物流领导人峰会探讨行业发展动力 数字化创新与外部合作赋予邮政新生命

近日在伦敦召开的物流业领袖峰会论坛上，行业代表表示，地缘政治的不确定性、生活成本的提高和运输业务量的波动将继续对今年的快递行业产生重大影响，在后疫情时代应更加关注数字化、可持续和高效率发展，保持灵活性，应对业务增长的回归。在竞争激烈的市场环境中，邮政企业更应该加强合作，大刀阔斧地改革，应对邮件下滑的趋势。

灵活创新成为转型必需

法国邮政旗下快递公司Geopost全球客户总经理Thiemo van Spellen在回顾2022年时说，公司正在进入新冠疫情大流行后的常态化运作，业务量和业务大幅增长。欧洲消费者线上支出正在减少，对公司业务量产生了影响。但他指出这只是暂时现象，电子商务的增长会陆续恢复，因此要关注行业长期发展前景，包括核心业务和多元化发展，加大公司在食品配送市场和跨境业务的布局。

马来西亚邮政集团首席执行官Charles Brewer指出，马来西亚的通货膨胀率不断上升，导致市场大幅疲软，包裹量下降，加之市场竞争加大，集团目前的包裹量同比下降了30%。他介绍，目前有2家非常大的电子商务平台覆盖东南亚，占据了约60%的市场。大约3年前，电商平台每月交付马来西亚邮政的包裹为400万～500万件，而目前一天仅为2万件。电商平台自己承担了更多物流业务。

对于公司的发展，Brewer表示上任以来正在推动集团转型，战略重点之一是数字化。前几年，该集团的数字化起点非常低，因此，转型首先要解决基本问题，进而过渡到2.0时代。集团目前正在研究客户交付体验并逐步改进，最近引入了聊天机器人如ChatGPT来处理客户咨询，这大大降低了公司成本，也为客户提供了更好的体验。作为转型计划的一部分，马来西亚邮政进行的其他数字投资包括将系统迁移到云端，将降低约40%的相关成本。

论坛讨论的另一个关键话题是定价，以及定价是否可以抵消运营成本上升和业务量下降带来的损失。专门从事定价研究的科技公司Open Pricer的首席执行官Daniel Rueda认为，邮政运营商应该采用更加灵活的定价策略。企业很难将成本上涨转嫁给客户，尤其目前的行业定价方法是按年计算的，因此未来定价应该朝着更动态的模式发展。Rueda表示，快递公司需要更好地衡量产能利用率。“就像一些航空公司的做法，在需求旺盛、运力不足时提高价格，在需求减少、运力增加时降低价格。也就是，定价应该根据可用运力来决定，越灵活越好。”对此，Brewer介绍，马来西亚邮政提高了一些未设定限制的邮件的价格，从而弥补邮件业务量下降的损失。目前该公司每天处理约100万封邮件，减少了14%，但通过调整价格，收入稳定。

为了满足客户更快捷的送货需求，落地配式的微型履单设施就成为一种趋势。论坛上，数字货运代理公司Zencargo的联合创始人兼首席执行官Alex Hersham指出，微型履单模式非常重要。不过，在完成下游交付时，首先要考虑的是如何将货物送到微型履单设施。这就需要确保库存灵活，在需要补货时迅速到位，因此需要先进的技术提升效率。Brewer介绍，集团正在考虑如何将其631个邮政网点更好地用于微型履单服务。他介绍称，这些网点都有大型仓库支撑，目前公司在研究如何与零售商品牌合作高效使用这些仓库。

面临数字化带来的机遇和挑战，邮政运营商表示只有创新才能解决问题。

Doddle的首席商务官Mike Richmond表示，邮政运营商在一些领域具有其他竞争者难以撼动的优势，但在一些新兴的创新领域则需要合作伙伴的加入才能实现更好发展。他认为，对于这些领域，邮政企业应将创新服务进行外包，且加强合作，这样才能专注于擅长的事情。

瑞士邮政开放创新与风险总监Thierry Golliard透露，集团与外部创新主体合作，创造了增长机遇。集团探索了从外骨骼、分类机器人到自主配送的解决方案，与Starship机器人合作完成末端配送。Golliard称，成功的关键在于合作，与大学、初创企业和其他组织的外部伙伴合作，使集团在创新方面迅速行动。为此，瑞士邮政6年前已专门设立了企业投资部门，促进外部合作。迄今为止，该部门已投资了16家初创企业。

“大刀阔斧”改革应对新竞争

除了自身主动变革的需求，与会者普遍认为，邮政运营商在包裹市场的份额正受到规模较小、轻资产的B2C递送公司的挤压，如果邮政运营商想要确保未来的财务稳定，应该立即行动起来。

埃森哲（Accenture）邮政、包裹和“最后一英里”业务部门全球董事总经理Andre Pharand表示，英国皇家邮政集团（Royal Mail Group）的包裹市场份额从2016年的55%下降到2020年的38%，瑞士邮政的市场份额则从2016年的89%下降到2020年的80%。他指出，这些年来，邮政运营商市场份额下降缓慢，因此运营商没有产生足够的紧迫性。“然而，为了确保未来的金融稳定，邮政运营商需采取紧急行动，进行全面的企业革命，追赶市场新进入者的发展速度。”

Pharand认为，全面的企业革命应涵盖3个关键领域，以降低成本和增加新的收入机会。

首先，邮政部门应采用“零基”运营，对运营和网络采取全权委托的方式，采用多波/本地交付、自动化和机器人技术，全面重新设计运输网络和数据管理模式。其次，在可能的情况下，应采用“零基”的零售模式。他认为，除非受到法规的约束，否则邮政运营商不应该再运营商店，而应依靠当地企业的支持，发展全渠道体验模式，形成零售业伙伴关系。再次，邮政运营商应优先考虑数字化技术，如应用人工智能分析等，进行差异化竞争，提升客户体验，降低总运营成本。他解释，如果邮政运营商不能果断大力改革，将只剩下C2C、农村和偏远地区派送市场，这些不足以维持邮政发展。“邮政运营商的最大竞争来自那些轻资产、拥有出色的服务和客户体验水平以及技术领先的公司。像Evri这样的公司从皇家邮政集团手中夺取了市场份额，加拿大邮政则受到了Intelcom的激烈竞争。”其他竞争者如亚马逊可以提供极快的交付；零售商如美国的沃尔玛拥有强大的密集的本地网络；大型物流企业如马士基采用的是“工厂到消费者”的物流战略。

埃森哲分析人士认为，邮政业现有的多样化运营模式给企业收入带来的影响微乎其微。分析发现，2021年，邮政运营商收入仍像14年前一样依赖各自的核心业务，即收件、运输、分拣、交付。随着电子商务的发展，收入主要来源明显从邮件转向包裹。2007～2021年期间，邮政运营商在物流方面的收入份额增加了9%。这里的物流收入主要是指与跨境有关的活动和其他非核心市场的交付服务。邮政运营商的包裹收入份额占比增加了19%，而邮件的收入份额则减少了28%。同时，邮件和包裹的派送业务收入占比从74%下降到65%。以零售或其他业务为重点的收入占比基本保持不变，收入份额一直为3%～4%。他认为，过去15年，这意味依靠零售（金融、政府、其他）服务、社区服务，以及非核心业务活动没有改变邮政收入的构成。还有一些数字邮件服务也没有取得成功，因此，邮政运营商需要彻底改变现状，做好主业。