山东立晨数据股份有限公司：联泓化工协同供应链一体化管理平台

联泓新材料有限公司（以下简称：联泓化工）作为联泓集团的主体企业，主要从事新材料产品的研发、生产与销售，拥有联泓化工销售有限公司、联泓（江苏）新材料研究院有限公司、江苏联泓科技有限公司、西藏联泓盛锦贸易有限公司等子公司，员工近5000人。公司成立于2012年11月，以精细化工和化工新材料为主要发展方向，致力于打造行业内有规模、有影响力、有综合竞争力的化工产业集群。

联泓化工以产品创新、技术创新为驱动，“产销研”一体化协同发展，已形成有规模、有影响力、有核心竞争力的化工产业集群。公司目前拥有甲醇制烯烃(DMTO)、聚乙烯-醋酸乙烯(EVA)、聚丙烯(PP)、环氧乙烷(EO)、环氧乙烷衍生物(EOD)等多套装置，各套装置均选用全球领先的工艺，各项经济技术指标均处于行业领先水平，成为业内一流的精细化学品和新材料领域综合型、创新型研发平台；开发了非离子表面活性剂、聚醚以及封端产品超过31个系列，110个牌号，实现产业化的达46个，广泛应用于建筑、日化、纺织、金属加工、光伏、造纸、乳液合成、涂料等行业；在高性能PP、EVA专用料产品及下游延伸新产品和高性能改性工程塑料等方面不断突破，与中国科学院等研究机构共同开发新型功能聚烯烃及相关材料。

山东立晨数据股份有限公司(简称：立晨数据，股票代码：834142)，公司成立于2009年，2015年挂牌新三板，总股本1100万股，目前在北京、济南、杭州等地均设有全资子公司开展全国业务运营。

立晨数据主营业务为互联网供应链软件研发与销售，物流咨询、整合运作等服务，主要产品有面向运输管理的三大产品：大驼队cLMS、管车宝、司机宝和面向电商行业的“普云”系列软件。通过大驼队普云系列产品及配套智能硬件和生态化综合服务体系，努力帮助用户实现全供应链的商流、信息流、资金流和实物流融合，为用户打造智慧、高效、协同的新一代互联网供应链信息系统。

成立9年来，立晨数据在电商和物流行业信息化服务领域得到广大用户的认可和支持，SaaS产品的日活用户已达500万以上，在SaaS软件服务行业积累了雄厚技术实力和行业经验。

联泓化工现有供应链物流包含供应、制造、销售三大模块，各模块作业流程不同且程序复杂，涉及管理人员及系统繁杂，以新材料有限公司现有产品销售物流业务流程为例：

（1）业务订单获取

业务部通过开发客户获取业务订单，在公司业务部管理开发的NC系统中录入订单信息，包括客户订单内容和要求。

（2）订单审核

业务部完成订单录入后，通知财务部进行订单审核。财务部核查客户付款情况，确保款项到账后，则通过审核。

（3）运输计划生成

审核通过后，NC系统根据业务订单信息生成出库计划，由业务员将出库计划导出整理后，按照OA系统中的规则，录入OA系统，并邮件知会物流部安排货物出库及运输。

（4）承运商选择

公司物流部接到业务部的通知后，进入OA系统导出货物出库计划，并根据业务需求及客户个性化需求，对现有承运商进行评估，选择已签署承运合同的供应商完成订单。

（5）货物出库

完成承运商选择后，物流部将承运商信息、提货时间、车辆信息及货物信息知会仓库，做好出库准备。承运司机按照运输订单要求，在指定时间内进入园区仓库提货，园区门卫对运输车辆信息进行检查，仓库管理员对车辆信息二次审核后，完成货物出库及装车。

（6）货物运输

出库完成后，由司机与仓库管理员共同确认运输货物品种及数量，司机与仓库管理员在运输订单上签字。园区门卫在车辆出园区时进行车辆信息审核后放行，司机按照预定线路进行货物运输。

（7） 运费结算

承运司机完成运输后，告知承运商与物流部进行费用结算。由物流部与客户确认，核对运输时间及货品信息，若运输任务完成，则通知财务部与供应商进行费用结算。

现有业务订单完成过程涉及业务部、财务部、物流部、承运公司、承运司机及仓库等多个内外部企业及部门，其流程复杂；在信息沟通及确认过程中，联泓化工内部及对外沟通，先后使用NC系统、表单大师、OA系统及电话、邮件等通信方式，信息流转过程如下图所示。

（1）综合管控能力差

公司缺乏对供应链物流流程的一体化管控，订单管理、运输、仓储等各物流环节由不同部门单独完成，流程管理重在内部，缺乏跨部门流程的组织协调。物流部门承接业务部门需求后，知会仓库并选择承运商完成订单，仅起到信息传递功能，未能对整个供应链物流过程进行全程监管控制，综合管控能力有待提升。

（2）流程运作效率低

公司供应链物流管理涉及供应物流、生产物流、销售物流三大模块，各模块现有流程未能有效整合统一，各流程由所属模块人员单独操作运营，流程设置有较大差异，缺乏主管部门对各模块物流流程进行梳理优化，流程步骤复杂，人员岗位设置不够合理，导致整体运作效率偏低。

（3）管理沟通成本高

供应链物流运作过程中，跨企业/部门之间的沟通主要依靠邮件、电话等方式，信息无法及时同步，需反复加工确认后通过两点间互传共享。在运输过程中，若使用外部供应商，运输数据无法及时获取，业务部需物流部提供货物运输状态信息，物流部知会承运商与司机确认后回复，浪费公司人力物力资源；且信息流转过程大量数据流失，无法有效利用物流信息对公司管理决策提供辅助支持。

（4）信息孤岛现象明显

联泓化工供应链物流管理过程中使用N/C、OA、表单大师等多套信息系统。这些信息系统由不同供应商按照各部门内部需求搭建，涉及业务部、财务部、物流部、承运商、司机等多个内外部企业及部门，系统功能单一。各信息系统之间未能做有效衔接，数据仅在部门内部使用，信息孤岛现象明显。

根据联泓化工业务需求特征，在综合分析现有流程所存在问题的基础上，立晨数据充分利用立晨物流多年的供应链管理经验及科学的管理方法，对现有供应链物流操作流程进行分析再造，通过物流操作信息化与信息管理流程化的方式，使用公司自主开发的全程透明化运输协同管理系统“大驼队”（基于移动互联网和大数据技术的企业SaaS化产品，致力于为广大货主、物流企业提供便捷的信息管理工具、高效的物流咨询服务以及安全的物流金融服务）基础上，添加定制化系统模块，理顺操作流程，提高供应链物流运作效率。

（二）供应链物流流程再造

资源集中工作是业务流程再造的核心操作原则，通过聚类把分散的资源当作集中资源对待，将不同主体的资源当作一个统一整体加以集中利用，能够极大提高资源的使用效率。

图1 业务流程再造图

对于联泓化工的现有业务流程而言，供应链物流资源的分散需要通过一个物流主管机构来进行整合和综合管理，以解决流程散断、管理复杂、职权冲突与缺乏统一调度等问题。其思想基础是从功能上进行聚类，将现有分散于各个管理主体（业务部、财务部、物流部、仓库、承运商等）之中的物流功能进行统一管理，从而使物流业务和其它业务在管理主体层面相分离，以达到权责分明、简化管理的目的。

第二次聚类在三个环节各自的内部进行，即对供应过程中各种原材料供应流程进行统一，对生产过程在制品运输流程进行统一，对销售过程的各产成品销售流程进行统一，这就形成了供、产、销的基本业务流程。物流部门将原本分布在各部门的物流功能进行综合管理，首先要对现有业务流程进行初次再造，即按照新的职能集中模式，在物流部内部进行工作安排，设置好物流部与外界的流程接口。

第三次聚类则发生于供、产、销三个环节之间，即二次再造。聚类的目的是将三大流程间的相似之处进行聚类，尽量寻求三个流程的共同点，在这样的共同点上，可以采用相同的业务流程，进行业务流程的标准化与信息化，如三大流程可以采取同样的承运商选择与出库流程，这使得物流部业务在操作层面上更加简单。

（三）供应链物流管理信息系统设计

按照流程再造的思路和原则，为更好的改善当前业务流程存在问题，设计供应链物流管理信息系统，辅助流程再造的进行，整合供应物流、生产物流和销售物流中的物流信息，对外部承运商、承运司机订单完成情况进行监控管理，将原有NC系统、OA系统及表单大师系统功能进行整合，打破依靠邮件、电话沟通的传统模式，实现数据的实时传输与企业内外部及部门间的信息共享及使用。

（四）供应链物流流程优化

通过使用基于“大驼队”的客户定制化供应链物流信息系统，由物流部对业务流程重新进行职责分工与协调管理，梳理后的业务流程如下图所示。

 

图2 再造后业务流程图

供应链物流信息系统将原有表单大师、OA系统、NC系统中功能有效整合，突破邮件及电话反复沟通的障碍，使得职能分工更加明晰，业务处理流程得以缩短优化，提升订单处理及完成效率。

（1）审批权限变更

原业务订单由业务部直接录入系统，由财务部根据账款结算情况审批，通过后业务部生成出库计划。业务流程再造后，出库审批权限由财务部和物流部共同掌握，业务部只需操作订单录入，财务部审批账款情况后，由物流部统筹完成货物出库及运输工作，业务部和财务部可在系统中查看订单完成情况。

（2）环节操作效率提升

原商品出库时，仓库需打印OA系统中的出库单，与提货司机从承运商处的提货单进行对照后，对货物数量和质量进行核查，并双方签字留存，单据较多管理不便。使用信息系统后，仓库仅需按照系统通知完成备货，并核对司机端接收的信息完成出库作业，省去打单核对环节，实现了无纸化作业。司机完成作业后将回单信息拍照上传，节省回单邮寄的等待时间，加速订单完成 。

（3）管理范围延伸

由物流部按照业务订单要求，结合承运商运输能力进行承运商选择，负责提货及出库计划的制定及管理，取代原有业务部制定出库计划的模式；物流部将承运信息告知仓库，做好出库安排，全程跟踪货物出库及运输情况，统筹协调整体业务的正常运行。

（4）全流程监控

物流部使用供应链物流信息系统实现对订单全生命周期效率的监控管理，包括订单信息、货物状态、出库信息、在途运输信息、司机信息、结算信息及各环节操作时效，完成业务流程中跨部门及对外部企业的横向沟通与协调，对于各环节出现的问题进行介入管理，保障业务流程执行效率。

（5）跨企业/部门信息共享

原本仅在两个部门间传递的数据，信息共享范围扩展至整个流程的各个环节，不仅是负责全流程管理的物流部，业务部、财务部、仓库及承运商均可获取货物在途实时运输信息，跟踪订单完成情况。

（6）承运商考核体系建立

通过信息系统的数据收集分析功能，获取承运商订单执行、车辆实时运输状况、运输轨迹、回单上传等信息，建立一套联泓化工特有的承运商KPI考核体系，监控各承运商订单完成率、运输及时率、回单上传及时率、抢单成功率、客户满意度等指标完成情况，实现对现有供应商的综合管理，为引入新的承运商提供决策支持依据。

（7）承运商选择模式创新

联泓化工传统运输业务多以整车运输为主，物流部进行承运商选择时，通常仅需根据运输范围选择已签约的指定物流承运商。随着服务范围的不断扩大及客户个性化需求的增多，希望使用零担形式进行小批量、多批次运输的需求不断增加。而零担需求报价模式灵活，询价过程较为复杂，需耗费较长时间。为提高零担需求服务能力，考虑公司业务未来发展变化趋势，立晨数据创新性的在信息系统中，加入承运商竞价的选择模式，流程如下图所示，突破性的解决了传统询价流程复杂，耗用时间长效率低的问题。

 

图3 零担竞价模式

将原本分散在业务部、财务部、物流部、承运商、司机和仓库处的供应链物流管理职能统一收归物流部进行集中管理，重新明确各部门对供应链物流操作的权利和责任，保障整个业务流程运作的效率和服务质量。

（1）通过平衡集权与分权的管理方式，体现“分”与“合”的原则，理顺管理关系，利用集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个部门都充分发挥作用，达到其经营目标。

（2）建立横向协调的机制，由物流部统筹全过程管理，确保跨部门的业务流程能顺利实施。

（3）职责分明。清晰定义各部门在业务流程中所扮演的角色与职能，实现企业内部各部门之间的定位，权责界定与划分，明确职能部门主管的职、责、权。物流部主要负责对流程进行管理，但必须综合其它相关部门的意见。

云计算技术的应用改变了企业调度和部署IT资源的方式，其即包含了传统软件具备的功能，又具有按需获取计算资源、共享应用和基础设施、灵活性好、稳定性强等优势。

立晨数据为联泓化工开发的信息系统使用混合云的部署模式，企业的非机密数据和应用外包给公共云，由立晨数据通过互联网提供云服务，从而降低客户成本；而核心和机密数据和应用采取私有云的部署方式，其基础设施部署在企业内部，从而有效保障了企业内外部管理上的协同性，为物流部内部统筹协调流程运作、外部进行承运商考核管理奠定了坚实基础。

系统为业务部、财务部、物流部、承运商、仓库提供PC端登陆方式，同时为承运商和司机提供IOS及android版本的APP手机客户端，方便承运商随时管理车辆、司机回传电子运单等操作。

 

图4 信息系统PC端

图5 信息系统手机APP端

（1）服务多元化

创新竞价模式选择供应商，打破原有仅以整车进行配送的方式，使得供应链物流服务更加多元化，帮助企业承接更多零担需求订单，满足不同规模、不同类型的客户服务需求，提升个性化服务满足能力，从而有效扩大产品销售范围，提高市场占有率。

（2）资源充分利用

①物流资源：竞价模式的引入，使得公司充分整合利用社会零担物流资源，提升社会物流资源利用率，在获取最优零担资源的同时，大幅降低人工询价及议价成本，物流成本得以优化；

②数据资源：数据资源得以跨企业/部门共享，业务流程信息得到有效收集利用，从而为管理决策提供辅助支持。

（3）管理能力增强

通过管理体系重构和流程再造，调整各部门在企业供应链物流管理中的权责划分，树立物流部在供应链物流管理过程中的统筹协调作用，从全局运作角度出发，对供应链物流各环节进行监控及管理，保障服务质量。改造完成后，涉及物流操作的各环节权责清晰明确，管理人员各司其职，有效推动流程运作顺利执行。同时，借助信息系统数据收集分析功能，建立承运商KPI考核体系，为管理现有供应商、引进新的供应商提供决策依据，依靠企业供应链服务能力的提升，更好的为客户服务，及时有效满足客户需求，从而提高客户满意度。

（4）作业效率提升

依托供应链物流信息系统的应用，整合优化供应物流、生产物流与销售物流，利用标准化与信息化管理方法，有效推动与监控各环节执行，提升供应链物流作业效率。

表1 作业效率对比表

联泓化工是我国传统大型化工生产企业，该类企业通常以生产和销售业务为核心和关注点，而对供应链管理的意识相对薄弱，管理方式和信息化水平相对滞后。随着市场需求的不断变化和业务范围的拓展，供应链物流服务能力对于市场开发及客户服务的重要作用逐渐凸显，尤其是物流作为“第三利润源”理念的推广，使得联泓化工开始关注对于供应链物流业务的监控与管理。

（1）以管理体系重构为基础

联泓化工对供应链物流管理体系的调整，使得涉及供应链物流管理各个岗位的工作重新规范，清晰界定工作范围与对应的权责关系，为流程再造奠定了实施基础，是企业供应链管理水平得以提升的重要举措。

（2）以信息系统应用为支撑

通过信息系统，支撑企业组织重构与流程再造，保障企业/部门间信息的流通与共享，实现供应链物流管理标准化及信息化，运用信息手段，实现对运作流程的监控及调度管理，保障物流业务的顺利进行。

（3）以流程优化为目标

供应链物流服务的改造升级，关键指标是流程的执行效率及运营质量。联泓化工以流程优化为目标，在组织管理变革及信息系统集合基础上，对供应链物流流程从整体和局部两个层面进行优化：从整体上合并部分职能到物流部，形成集中控制管理，保障运营效率；从局部对各环节流程进行细化，规范操作步骤，使每一个角色充分发挥作用，保证服务质量。

联泓化工业务流程再造的实施，可以作为同行业其他企业的参考，引导传统生产制造企业分析思考现有供应链物流管理方式及规范化、信息化水平，发现管理过程中可能存在的问题，通过信息系统辅助，实施流程的再造及优化，使得整个行业服务水平得到良好发展。