北京泛太物流有限公司：售后服务供应链平台

一、企业基本情况

北京泛太物流有限公司（以下称“TPS”），是专业的电信行业物流和物流信息服务提供商。作为第四方物流的倡导者和实践者，TPS秉承现代物流的理念，构建企业物流信息平台，携手各物流合作伙伴，优化客户的供应链，提升客户运营效率。TPS凭借着超强的物流资源整合能力、专业的技术服务队伍、持续的科技研发投入，TPS在电信行业物流领域内不断创新，为客户创造价值。

TPS伴随中国电信行业的发展已经走过十余载的历程，确立了“言必行、行必果”的企业精神和创办“科学、创新、永续”的国际化企业奋斗目标，正在迅速成长为适合现代物流发展方向的物流系统集成者。

TPS目前拥有全国性业务网络，总部设有六大部门、四个业务线 ，一个分公司，高管层由十年以上跨国企业工作经验和海归职业经理人员构成。公司2006年被授予中国物流与采购联合会的常务理事单位，2007年被评为企业信用评价AA级企业，2009年获得由国家科技部和中国物流与采购联合会联合颁发的国家科技进步奖二等奖，2010年被中国物流与采购联合会评为AAA级物流企业。

北京泛太物流有限公司近年来年收入和利润不断增长，即使在金融危机环境下的2009年，公司收入仍比2008年增长18%，比2006年增加将近1.7倍。总体而言企业业务处于高速成长期，具有良好的发展前景。 

业务范围：

北京泛太物流有限公司业务范围涉及全国4大区、18个省、市、自治区，100多个营业网点，我们的团队24小时为客户提供专业服务。

为谁服务：

在中国，我们是电信运营商及通讯设备制造商长期的合作伙伴。从1993年就开始为世界著名的通讯公司爱立信、诺西、北电、摩托罗拉、诺基亚、西门子、中兴、华为，以及中国移动、中国联通、中国电信提供第三方物流服务。为客户提供采购物流一体化信息系统和应用、供应链咨询规划、物流项目整包（资产精细化管家服务、快速智能供应链服务、采购、信息系统研发应用）等服务。

TPS的含义：

TPS的含义：

Technology —— TPS应用先进的技术；

People —— TPS拥有高素质的员工；

Service —— TPS提供优质的服务。

泛太发展历程

北京泛太的前身是澳大利亚泛太船务有限公司。公司的发起人于2002年1月注册了国内公司。伴随着泛太的主要客户—中国电信行业的发展，北京泛太从开始仅作仓储、运输的简单物流服务，发展到现在开展包含提供信息化专业解决方案的供应链式综合服务，北京泛太已成长为电信领域一流的专业供应链服务商。

公司成功地为中国境内的17个省市、自治区的运营商和设备供应商提供专业的“电信工程物流解决方案”、“电信逆向物流解决方案”、“资产动态供应链管理系统”与“采购物流一体化信息系统”，并提供供应链咨询规划与服务。

北京泛太是在为电信行业服务的过程中成长起来的。其发展经历了三个阶段：

一、从1993—2001年，北京泛太前期的创始人团队为中国电信客户提供仓储、运输等基础物流服务；

二、2001—2007年，北京泛太开始开发电信行业物流信息系统并应用到用户的实践中，赢得了跨国公司用户订单，公司业务高速发展；

三、从2007年到现在，北京泛太研发了拥有自主知识产权的电信行业供应链信息系统，通过信息技术为客户提供一体化综合物流服务，帮助电信行业大客户建立和整合行业供应链，成为行业标准与规范的制定者。

电信行业的演进和北京泛太的成长历程表

发展阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段

时间演绎 1993~2001 2001年~2007年 2007年到现在

电信行业演进 从TACS 网到GSM网络 GSM到CDMA网络 从2G到4G

电信行业特点 国外公司到中国建厂，占领中国电信市场，所有设备都依赖进口 国内公司华为、中兴的设备开始代替国外设备 中国设备占主流

电信行业的发展 采购处于初级阶段，物流依赖于国外厂商配送。国家花大量资金进口设备，老百姓花高价买终端、买服务。 1997年起华为、中兴等设备提供商在市场上崛起，打破国际电信寡头垄断。中国电信运营商建立起自己的采购能力，采购设备国产化，实现了后台服务，国内的团队服务外包。 整个电信市场发生巨大的变革，一方面国外设备厂商不断重组，国产设备厂商占据了一半以上的市场；另一方面运营商也在不断重组，中国电信业形成一个新兴的产业链。

北京泛太服务 北京泛太前期的创始人团队为国外厂商（寡头企业）提供第三方物流的服务商，从国外进口设备直到最终基站设备，为电信提供整套的物流服务体系。

1991年内蒙移动仓库选址、物流管理服务；

1996年河北省全省电信设备物流交通运输、仓库管理的物流服务；

1999年为四川、山东等省提供电信物流服务，包括山东移动 GSM项目第3期和第5期物流服务。 2001年中国联通7省CDMA项目物流服务。

2002年爱立信中国七省SPC（备品备件仓储中心物流服务）；

2003年为加拿大北方电讯、爱立信、山东移动、黑龙江移动提供外包服务。

2004年爱立信中国九省RMA（备品备件仓储中心物流服务）；

2004年开始为四川联通提供CDMA物流外包服务，同时也为爱立信、北电提供物流外包服务。

2005年爱立信中国九省UMA硬件替换升级物流服务。

2006年爱立信备品备件物流服务、杭州移动仓库管理服务。 2007年为爱立信提供备品备件第三方物流服务

2008年继续为爱立信提供备品备件第三方物流服务；开展北京奥运、四川地震的物流服务。

2009年北京泛太为爱立信在全国13个省市15个运营商的SPMS服务提供仓储、派送服务。全国范围内设有13个当地仓库，6个中心点仓库，共储存备品备件3344件。

北京泛太信息化历程

阶段 系统名称 简介

2001~02年 TPS LIMS 1.0 2001年和美国UGS公司联合开发电信行业的物资集中管理信息系统。

2002~03年 TPS LIMS 1.2 通过数据平台整合客户数据，同时为爱立信作全球平台接口.

2004~05年 TPS LIMS 2.0（自主研发） 电信行业信息平台诞生，开始为河北移动，河北联通以及爱立信提供包括物流信息平台在内的物流外包服务。

2005年 TPS SPMS 1.0 为爱立信建立SPMS(配件服务系统)，实际上是价值链的资产管理平台，形成SPMS一期。

2006年 TPS SPMS 2.0 北京泛太为爱立信形成了SPMS二期。

2006~09年 TPS LIMS 3.0 2007年为内蒙移动一期物流信息平台。

2009年为内蒙移动作了物流信息平台二期。

为河北移动（包括保定移动）作物流信息平台。

2008年 TPS SPMS 3.0 和爱立信通过EDI链接，建立爱立信大中华区物流管理平台，同时为爱立信业务升级了SPMS管理平台。

2010~2015年 TPS LIMS 4.0 2010年为内蒙作ERP接口，采购系统接口平台，同时实施河北移动、保定移动的物流信息平台。

2011年为内蒙移动作了物流信息平台三期方案。

2011年为河北移动作了物流信息平台一期方案。与MIS系统进行了财务对接。

2012年为浙江移动作了物流信息平台一期方案。

2013~2015年 泛太售后服务供应链平台 “互联网+”售后服务供应链体系，改变传统的电信行业售后服务供应链运作模式，全面推进行业的售后零部件供应链整合，实现智慧物流配送体系。

2015年 TPS LIMS 5.0 “互联网+”物流平台，提供专业化仓储和运输服务，规划云物流平台

公司始终坚持不断发展和创新，在业界获得广泛认可。自2002年成立以来培养了10多名电信行业供应链管理顾问，已积累丰富的电信行业供应链管理经验。

合作伙伴包括：

顶级电信通讯服务提供商：爱立信公司（ERICSSON）

顶级业务流程外包服务商：德国欧维特集团（Arvato AG）

顶级供应链咨询服务商：德国巴卡维咨询公司（BARKAWI）

世界第一的软件技术提供商：微软公司（Microsoft）

公司为企业提供商业战略咨询和系统实施服务，以满足不同行业的复杂需求。所采用的解决方案有企业资源计划ERP方案、客户关系管理CRM方案、商业智能BI方案、知识管理KM方案、物联网方案，以及基于Web和手持终端的应用系统开发。

公司拥有一支强大的研发团队及支持团队。公司员工共计120多人，其中60%人员为信息化平台研发人员。其中包括软件产品顾问、架构设计、流程分析、软件研发、SOA中间件、数据分析；同时还建立了以物流供应链专家、财务运营顾问、物流方案设计及行业内顶尖顾问团队组成的专家团队。

公司已建立现代企业制度，管理规范，信誉良好。通过ISO90001认证，对公司内部作业流程及质量进行管理；在项目开发过程采用CMMI模型对平台开发项目进行管理；采用ITIL管理规范，对平台的支持进行规范化管理。

公司对研发的平台拥有完全自主知识产权，已完成20件软件著作权登记；经功能评测，已获得软件产品登记。经权威机构进行严格的性能测试，已获得性能测试报告。 

二、项目需求分析

在公司业务快速发展，价值链管理迫在眉睫；组织结构日趋复杂，运营机制需快速响应公司发展的背景下，如何通过实施”平台”，借助信息化手段构建支撑公司发展的业务运行与管理控制平台，通过建立高效集成的业务流程和供应链管理体系以配合公司快速供应链能力和以数据分析为核心能力的供应链咨询服务的发展战略，已成为公司发展的紧迫任务之一。

北京泛太”平台”（以下简称“平台”）须成为公司一体化经营管控模式的落地执行平台。国际、国内主要的物流服务企业，都无一例外地采用了一体化经营管理模式，以适应第三方物流供应链管理“牵一发而动全身”的特点，融合第四方物流管理要求，合理协调仓储、运输、采购、销售等业务环节，适应快速多变的物流业务与客户需求，做好公司整体供应链与价值链的管理，才能在物流行业立于不败之地。

在目前阶段，北京泛太物流通过实施”平台”，依托先进的管理手段和信息系统以支撑公司一体化管控。主要包括：1）总部经营计划、业务指令通过固化于系统中的业务流程下达，一方面提高了业务执行效率，实现各种数据共享，确保业务过程可管控、经营成果可追溯，业务信息可一致；另一方面在整个公司中，保证了各业务单元按相同的业务流程处理业务，使”平台”成为业务流程标准化的操作平台，实现企业经营及管理的标准化。2）充分发挥”平台”作为资金流、商流、物流“三流合一”的系统的优势，我们一方面确保仓储、运输、采购、销售业务的协同，避免业务脱节，如：业务操作与费用结算脱节、运输跟踪、备件需求预测和实际需求偏离等；另一方面按照价值链管理，将业务计划、资金预算、财务控制、经营反馈与各业务环节集成，理顺职能管理与业务运行的关系，解决当前存在的管理问题：如：账实一致问题、业务事前审批、业务运营KPI考核、财务指标KPI考核等问题。

成为公司战略管理的细化分解平台。公司战略制定后，其分解落地与管理对公司成长具有至关重要的意义。战略管理需形成“目标—计划—执行—衡量—改进”的管理闭环，北京泛太物流目前正向供应链咨询服务业务发展，针对客户价值链快速延长，从战略管理高度考虑”平台”项目的意义及目标，也将是实施方案的重要组成部分。

以“平台”实施为基础，我们的方案在战略管理方面将细化落实如下要求：

1) 为公司战略、业务计划提供高质量的分析数据；

2) 协同经营计划与业务流程，计划细化为指令的过程，也是流程分解到岗位的过程。计划导入系统，是业务管理的起点；系统固化流程，是业务执行的平台。通过分析平台提供的经营成果，为计划调整与流程优化提供依据；

3) “平台”既是员工业务处理的平台，也是公司战略通过业务计划细分到岗位的管理工具；

4) 方案将特别关注各业务在”平台”中的“计划—执行—衡量—优化”环节，使之闭环管理并互相集成，使”平台”成为公司战略管理及优化改进的有力工具；

成为公司建立“数字化物流企业”的契机与切入点。快速、柔性与差异化是“数字化物流企业”在业务与管理上的共同特点。对于公司管理，则需要在流程、架构与机制方面的标准化与持续改进，我们的方案将通过实施”平台”实现上述要求，具体是：

1、在流程方面，通过业务流程梳理并固化到系统中，明确部门之间、部门与网点之间、各网点（自营与外包）之间的内部需求与内部供给，串接成流转高效、执行到位、责任清晰的且满足客户服务要求的业务流程。在北京泛太物流实现业务流程的快速修订与快速部署、灵活调整与严格执行相统一、通用流程与特殊流程全覆盖。

2、在机制方面，一方面在实施过程中解决一些现有管理方面的问题，如：职责调整、责权匹配等；另一方面则通过配合”平台”实施，对现有的管理进行梳理和优化，包括：流程、制度、标准等，建立起“以战略为指导，以流程为基础，以KPI考核制度为保障，以系统为平台”的管理机制。对于北京泛太物流而言，此次”平台”实施，不仅仅是部署一套信息系统，解决一些数据问题及业务支撑，更是牵动企业发展的方方面面，为企业发展从视野与思路上开拓、在机制与体制上创新、实现业务与管理上协同的系统工程。

3、在架构方面，在一体化经营管理的模式下，一方面在系统中建立北京泛太物流的公司组织架构,把总部、网点两级管理架构也纳入到”平台”中，包括：公司代码、财务组织、网点组织、仓储组织等。通过各种组织与业务流程的匹配，理顺工作，落实职责，强化计划先行、过程可控、结果可查、优化改进的预算与运营管理模式；另一方面，北京泛太物流在未来成立的业务单元也将映射为系统中的组织架构，实现快速构建新业务单元的管理体制与机制的目标。

业务战略方面，支持未来多业态的第三方物流服务和对客户数据分析的物流咨询服务的开展。通过集成的信息系统将满足以下电信行业、未来的药品物流、汽车配件物流等业务成功的关键要素：

1、对客户需求的满足： 建立起不同于竞争对手的客户价值定位， 以满足客户的需求； 平台须适应一般客户要求和特色业务需求。

2、执行力：吸引和保留优秀的员工，建立和推广适合本企业的最佳操作流程规范，包括采购、销售、仓储、运输管理、客户管理、供应商管理、合同管理等不同方面；

3、控制：将业务的流程和支撑技术进行标准化，有利于管理和控制；同时，加强在供应链上的事前审批等手段的有效控制力；

4、创新和增长： 注重物流网络的扩张和商业模式的有效组合， 如：运输跟踪、订单状态反馈、数据挖掘等增值服务；同时，依据市场环节持续地调整商品和服务范围，注重物流网点的经营创新； 探索未来网点加盟业务模式，实现物流网络稳定扩张；通过流程及服务产品的灵活配置，适应不同客户业务的快速接入。

5、通过技术来增值：运用最新的信息技术系统来理解和满足客户需求，提高运营效率。 运输路径优化和实时数据采集，跟踪运输过程；与立体仓库的无线射频技术的集成，提高仓储装卸和盘点效率。

综合来看，以上关键成功要素旨在加强公司对各种企业内外部规范的遵从和对库存周转及运作效率的提高， 降低企业风险和运营成本；另一方面，通过完善产品和服务，提高客户满意度，增加收入和利润。

根据现状分析阶段的工作成果，结合公司在电信行业售后服务领域的投资发展举措，北京泛太物流的业务框架体现出典型的“平台+网点”物流供应链管理特点。对于物流价值链管理，需及时响应客户需求，快速组织运力，按时履约，要求物流和仓储到配送环节的高效运作，整体呈现快速、柔性和差异化的特点整体上要求快速、稳定与精细化。

通过调研，我们认为公司经营中需改善提升方面包括：

1. 业务复杂多变，内部协同困难。公司需通过实施信息系统以支撑目前国内电信、未来医药、汽车配件等多种行业物流模式，对工程物流、备件物流的信息系统进行统一，整合目前工程、备件物流环节的运输、仓储、计划调度等环节资源，梳理和优化业务流程，协调经营与管控之间的关系。

2. 一体化经营理念尚未落实，购销衔接有待加强，业务的过程管理需细化，大量的业务单据无法进行高效、准确的关联。客户需求的细分与响应需进一步提升。

3. 信息采集手段落后，信息共享度低，信息、采购、仓储、运输、财务、信息中心之间无法共享实时数据，难以支撑多地域经营。

4. 财务与业务的集成度低，资金运作水平需提升，存在业务与财务两套数据，费用核算及管理需细化。

5. 物流订单与服务采购订单、费用结算单没有挂接，缺乏按订单跟踪的手段和能力，导致实际成本偏离较大，结算作业延迟导致上下游协作困难。运输计划与调度能力需要加强，通过运输资源有序调度，控制成本，提高效率。

6. 缺乏按预算管控物流环节费用，约束和规范事业部、网点日常运作，做到费用体系健全，收支管理清晰，不能实现分级授权，造成“一统就死，一放就乱”的局面。管理手段的缺失，导致业务发展受限。

7. 缺乏一体化的业务平台，物流合同执行监控缺乏有效管理手段，业务关键点管控缺乏防范风险的手段。

（一）、按照一体化经营管控思路，提升以订单衔接为核心的经营能力。

精准响应客户需求，及时组织货源，并在产品运输、仓储、配送环节的高效协同，是北京泛太物流的贸易价值链的关键。因此，只有基于统一的”平台”，通过各业务环节的高效协同；资金流、物流与信息流的准确流转与共享；财务与业务集成的一体化经营管控才能显著提升北京泛太物流关键业务能力。通过业务集成，提升运作效率和经营弹性；通过流程固化与信息共享，提升管控水平与快速响应；通过事务协同，提升工作效率，防范风险。

参照物流业务的营运管控架构，我们将在实施中重点解决以下问题，优化关键业务能力：

1. 实现供应链一体化，建立物流协调机制，以客户订单为核心，通过物流合同将物流订单与作业单挂接，采购、运输、仓储、信息、事业部、财务在统一的”平台”上。客户需求及时响应，跟踪订单的产生、分发、执行、付费等环节，同步产生运输、仓储装卸等作业单，记录货物重量和体积等结算用信息，根据与物流服务商的长期协议价格（费率表）和临时询价单产生与物流供应商实际费用的结算单，物流供应商可以直接通过供应商管理门户确认结算单，系统通过工作流，自动定期发送工作结算统计表给网点确认，到信息部确认工作量，财务审核费用，完成结算；客户收货检验后与物流服务商结算，财务根据与运输、仓储等物流供应商的结算单和服务费率表，核算订单成本费用，按项目期间和合同结算周期，生成与客户费用结算单，财务准备应收发票，同时财务准备应付账款，安排资金，合同确认，收支两条线同步起来，加快资金周转，避免收款不及时，延误供应商付款。这样一体化系统能及时反应订单执行情况，掌握物流情况，根据项目和不同业务类型来反应作业成本。在一体化经营模式下，实现各网点管理专业化与集成化。信息部门、配送网点、仓储物流、财务部门之间既各负其责，又高效协同。

2. 以客户订单为起点，根据业务的每一步操作和物流的不同状态，串联起所有的相关的运输、出入库等作业单据，形成单据全过程闭环管理，加强客户服务水平。

3. 完善备件物流体系，优化逆向物流流程。以爱立信业务为样板，开展多种行业的备件物流业务。通过安全库存设置，优化备件库存，加强 “坏件”与 “好件”更换过程跟踪。

4. 通过定单与运输、仓储、服务作业单的挂接，以订单跟踪物流执行过程，可以及时反应物流环节成本变化情况，同时对运输、仓储、执行的作业效率设定恰当考核指标，管控实际费用情况。同时通过一体化平台，总部和网点能在同一时间掌握物流情况，安排销售跟进客户回款，减少资金占压，及时回笼资金，按合同和项目核算损益。以灵活便捷的手段为各级领导和业务人员提供强有力的分析工具，对企业的运输、仓储、服务、维护等业务行为的成本情况，进行动态的、穿透的、多角度的分析，使他们随时掌握企业的经营状况。

5. 加强财务管理。实现“一级核算、集中管理”，实现财务与业务的高度一体化，提高资金运作水平，加强头寸管理。通过财务靠前管理，根据项目、合同周期、事业部和网点分解费用预算，系统通过参照预算对物流费用结算提供业务预警功能，加强财务监督、控制、分析职能，发挥财务的参谋作用。经营决策权集中，提高经营计划的执行力度。通过”平台”，加强外包服务管理，实行按预算进行费用控制，形成对物流行业市场价格变化的快速反应。

6. 优化仓储管理。通过系统中仓储组织架构的设立，并与信息、财务协同，加强盘点管理、实物库存与逻辑库存管理。实时反映产品库存成本，为客户提供积压库存分析报告。

（二）、通过完善管控架构，建立公司营运绩效体系与责任绩效体系

北京泛太物流在业务与财务一体化的管理思想下，现行的业务流程管理和职能管理分散的现状急需改善，需要建立以财务为核心的绩效管理体系，增强财务的控制能力和监管能力，并逐步从简单的会计簿记向策略性财务管理转变。需改进方面包括：

1、建立统一科目表、编码、会计政策和会计处理方法；

2、财务数据与业务数据集成，减少手工对账；

3、提高资金运作水平，强化资金头寸管理；

4、加强对资金收支的内控管理；

5、增强预算和监控；

6、增强成本费用控制与分析能力；

（三）、合理控制运营成本

成本控制是现代企业管理中最重要的环节之一，北京泛太物流北京泛太物流有限公司在这一方面可以改进的地方还很多，如利用备件需求预测分析，通过合理的需求预测和利用”平台”的安全库存和采购提前期功能，可以加速库存周转，防止备件积压或供应不上，有效降低单位产品的库存管理成本，运营成本控制中需注意的几点：

1、采购成本：运输成本、仓储成本、装卸费用；

2、销售成本：销售成本、销售直接成本、销售间接成本。

（四）、优化物流服务商管理

与运输、仓储服务商合作都涉及大量的结算工作，金额支出巨大，是保证企业效益必须着重管理的业务。目前，北京泛太物流在物流订单管理方面的基础工作基本齐备，与客户经营系统生产和财务数据对接也已开创，不足之处主要是没有先进的信息系统支持影响了工作效率。而且，外包仓储、运输服务商费用控制是整个供应链的成本中心，与运输、仓储服务商的业务是由客户订单推动的，因此，与客户结算要及时，及时回款，还需考虑资金占用。只有依靠”平台”，才能有效对资金使用进行优化，切实降低积压物流服务费用。

1、供应商管理；

2、客户订单管理；

3、物流执行过程管理；

4、订单与运输、仓储、调拨、备件运维等业务集成。

（五）、建立绩效考核体系和激励机制

企业绩效评价包括对作业层面绩效和组织层面绩效。北京泛太物流目前的绩效管理，缺乏一套能配合管理模式的绩效考核体系以及与之相配合的量化的指标参数，并将作业层面与组织层面的绩效评价有机结合。

合理而有效的绩效管理能为本部和分部领导提供一系列企业运营效率的指标数据。这些指标数据在与国内、国际同行业公司的基准数据比较之后，能帮助领导者或管理者寻找出生产管理效率不高的环节，并制定相应策略以改善经营。同时，以适当的激励机制来配合绩效考核，不仅能让业务人员在日常工作中尽力完成好本职工作，还能有效地激励他们不断进行业务创新，全面带动北京泛太物流效益的提高。北京泛太物流的绩效管理可从以下五方面入手予以改善：

1、定义绩效管理的框架和内容；

2、根据岗位责任制和关键绩效考核指标(KPI)，确定考核的具体内容参数；

3、高质量的考核基础数据；

4、建立全面预算管理系统。 

三、项目实施方案和推进过程

根据确定的”平台”目标，在总体信息化规划框架下，蓝图如下：

在蓝图中，”平台”支撑电信企业备品备件核心业务运行，形成财务与业务一体化管控。

“平台”是销售、采购、物流一体化平台。面向电信行业，以订单作为驱动，实现电信运营商、设备提供商、电信物流服务商上下游的业务流、信息流和资金流的闭环管理与控制，实现财务、销售、采购、物流全流程、端对端的可视化、无缝连接与动态协同。

在”平台”项目中将主要涉及以下的机构，覆盖以下的核心业务流程。

 实施”平台”的范围

核心业务需求如下：

1、 业务流程方面：电信企业(移动、联通、电信)向备品备件采购门户上传备件需求，设备供应商（爱立信、中兴、华为等厂商）在电信供应链平台的电子商务网站发布产品和库存信息，电信行业专业服务商向设备供应商下达采购订单，运营中心选择运输服务商进行运输，网点负责随后整个交付过程，坏件可以统一收集后由专业的维修商提供各层次的维修服务。

1）合同签署后，通知财务跟踪客户预付款收款

2）通知财务更新包装、运输、仓储费率表

3）根据订单指令，生成运输订单，运输调度填写运输、包装和计费信息，合并运输订单；运输订单释放后，生成运输计划，按干线运输路由进行拆单作业，产生运输采购预订单；按供应商和起始地合并预订单后，产生采购订单和运输委托书。同时按订单指令，生成出入库通知单，执行出入库操作。

4）通知运营部，运营部跟踪运输情况

5）运输到货，通知网点安排签收和入库，通知客户提货

6）网点生成工作量结算单，通知供应商确认费用，报运营部确认工作量，财务审核费用，安排应付款

7）通知财务跟踪客户阶段收款

运营部成平台运营的中心，除跟踪网点业务执行情况外，还有许多业务操作层面的具体工作，而运营部人员有限，导致业务流程在实际工作中成为执行效率的瓶颈，尤其在确认工作量上，目前通过EXCEL方式手工核算，在效率和准确度方面的有提升空间。

2、 财务精细化管理方面:

1) 根据电信行业特点，对订单需要按电信客户、设备供应商、项目进行成本核算。把每个订单的运输、仓储装卸、保险、维修的成本与费用进行分类管理和归集、分摊并结转。以成本核定具体的销售价格，核算利润。消除业务与财务因成本核算体系不一致带来的差异性问题。

2) 加强物流计费管理分为运输费用管理和保险费用管理。

（a）”平台”可以管理所有承运商提供的运输价格，作为以后的参考运输价格加以管理。对在货物运输过程中所有运输单元进行费用的设定，并可在实际付费时对所有已设定的运输单元费用进行复核。

（b）对需要专业服务商提供保险的货物，”平台”除对其保单文档进行管理外，还可管理所投保货物的实际金额、保险金额及保费金额。

3) 在库存管理上，系统记录实际物理库存和库存盘点信息，系统自动对逻辑库存和物理库存数据进行比对，对库存差异根据设定的筏值进行预警，并通知财务进行财务处理。

3、 运输方面，需要做到按订单跟踪运输过程，处理运输破损、更换运输车辆，运输目的地变动等情况。对客户订单进行价保，遗失或损坏进入保险索赔流程处理。实现对配送运力和路径的优化，实现运输车辆GPS位置信息的采集和跟踪，并提供车辆定位和货物状态跟踪。

4、 通过系统中仓储组织架构的设立，并与信息、财务协同，加强盘点管理、实物库存与逻辑库存管理。实时反映物资库存成本。加强出入库环节的质量控制和计量登记，跟踪物资包装质量监控数据。

5、 合同管理和执行监控方面：需要对销售合同、采购合同的签订和执行环节进行管理，由客户需求产生销售合同，同步产生服务费率表，并通知信息和财务部门安排运输计划和收款计划；由运输计划产生采购合同需求，采购部和网点负责采购合同，同步产生采购服务费率表，通知网点、信息、财务部门安排运输、仓储和付款计划。避免因业务紧，合同未签就开始业务操作的问题。

6、 整合物流运输、仓储、计划环节资源，统一调度，在统一平台上跟踪物资物流过程。对破损和遗失货物，及时跟踪解决，启动保险赔付机制。

7、 有效防范企业风险：有效规避订单关联度差而导致的经营风险，因呆坏帐引起的客户风险，因人员流动造成业务流失的业务员风险，货物破损或遗失导致的财务风险。

8、 提高工作效率：信息资源共享，减少重复劳动。

10、 降低运营成本：充分发挥系统的流程控制作用，加强监督。减少因信息差错而导致的机会成本增加。

11、 状态及过程管理：提升业务执行和物流在各个阶段的状态管理。加强财务的事前、事中管理。

12、 单据管理规范化： 单据处理规范化，提升单据关联关系管理。通过统一的文档管理，集中管理采购、销售合同、出入库、签收单据扫描件。

13、 与内部控制衔接：将内控要求标准真正融入业务流程。

依据“一级法人、分级管理”的管理体制，平台决策层负责整个智能供应链平台的重大经营决策，监管各个网点的绩效，统筹协调整体的业务运营，并通过平台职能部门以及下属部门，为各层次提供服务。真正做到以“信息为龙头，财务为核心”的管控方式。

平台集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；各业务与未来子公司定位于一个执行和操作的机构。

资金由平台统一管理，各网点的主要款项支付都是通过平台结算网络统一支付，各网点的主要销售回款也集中存放在平台资金中心。

采用矩阵式组织结构来对网点进行管理。网点职能部门受网点负责人领导，同时受平台职能部门直线管理。

平台财务部、运营部的集权程度最高；而物流业务网点、各事业部，平台更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务网点。

根据平台的管理职能，”平台”将需要实施：

(一) 合并及汇总报表功能

1、 生成法定合并报表(合并资产负债表、合并利润表、合并利润分配表和合并现金流量表)以满足对外信息披露的要求，生成平台所需上报报表或提供数据支持（部分报表中的信息有可能来自”平台”外）。

2、 生成内部管理所需的各种汇总报表，如利润分析报表、成本结构报表、库存表、采购销售订单统计表、运输动态表、基站物资配送统计表、基站积压物资统计表。未来”平台”在实施数据仓库后，平台管理所需的内部管理报表将主要由数据仓库提供。

(二) 采购、销售业务功能

1、 处理运输服务采购，包括请购、审核、询价、采购合同管理等

2、 制定平台及网点的销售、采购及经营计划，包括采购、销售一体化计划、运输计划和作业单等

3、 管理企业的库存，包括移库、出入库管理、库存台帐管理、库存计划和库存管理等

4、 处理销售业务，包括销售预测、计划、合同、定价、交付、运输、信用等，解放销售人员行政工作，从“坐商变为行商”。

(三) 落实网络管理职能

1、 分离运营部经营管理与具体销售、采购执行操作职能，通过系统共享销售、采购合同信息，在销售订单、采购订单产生的同时，系统自动通知财务、库存、网点安排收付款、出入库和运输、仓储工作。

2、 信息加强合同有效性和执行环节监控，落实合同管理，发挥信息龙头效应，协调购销两部门，与财务配合做好企业经营全过程管理。

3、 信息加强库存盘点检查工作，负责审批库存差异，规避经营风险。

(五) 平台的财务管理功能

1、 管理北京泛太的重大投资，包括规划、预算、计划、分配、监控、考核和评估等

2、 对各业务单元、网点考虑通过设置利润中心来考核利润，通过在各责任中心间设置内部转移价格，有助于明确划分责任中心的经济责任。利润中心业绩评价和考核的重点是贡献边际和利润。但对于不同的利润中心来说，其指标的表现形式也不相同，具体有以下几种：部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献、公司税前利润。

3、 进行整个平台的资金管理，包括资金支付管理、市场风险管理、资金预测、资金计划、流量管理、帐户管理和融资管理等

4、 对重大项目进行管理，包括规划、审核、合同、计划、分配、监控和考核等

5、 加强成本合算，对购销和物流环节费用进行归集和分摊，核算每笔业务的成本和利润

6、 加强结算单的工作量和费用审核工作，做到财务预算事前控制，执行环节事中控制

7、 加强库存盘点处理，规避跑冒滴漏风险

8、 加强采购、销售环节的财务收支管理，资金的头寸管理。

9、 加强保费管理，及时处理索赔业务，规避经营风险。

(六) 平台的财务会计功能

1、 处理平台与下属企业的往来业务、平台日常费用开支等

2、 处理平台下属各责任中心的费用归集、分摊和分配，平台与各网点下属责任中心之间的费用分摊、分配。

3、 管理平台固定资产，包括入账、折旧、清理、会计处理、租赁和政策管理等

4、 统计平台各职能部门的费用

(七) 平台业务功能

1、 管理企业及所属各级单位的固定资产，包括入帐、折旧、清理、会计处理、租赁和政策管理等

2、 处理平台的员工信息、薪资保险、时间管理、培训管理等人力资源管理事项

3、 处理平台的非生产物资的采购。包括请购、审核、询价、采购单管理、合同管理和交付等

 平台实施方案及经验

1、 组织保证

坚持“一把手”原则。各级主要负责人要亲自抓”平台”的实施，做到计划、人员、资金“三落实”。

组织项目指导委员会。委员会由公司最高领导层和各职能部门、下属公司负责人组成。主要职责是把握”平台”建设方向，监督项目实施进度，协调各部门的分工合作。

建立项目工作组。根据阶段性任务中确定的每个项目，分别建立由牵头单位主管领导负责、相关单位人员参加的项目工作组。具体任务是制定实施计划，设计实施方案，组织实施队伍，进行系统实施。

2、 业务流程整合及优化

“平台”的成功实施依赖于管理体制的到位和业务流程整合优化，必须与电信行业的改革同步；同时，”平台”的建设又是对深化改革的有力促进，需要适当超前。

3、 坚持“三统一”原则

在实施”平台”过程中，必须坚持“三统一”的实施方针，按需实施，自上而下，分期实施。实施”平台”将在统一规划的基础上，从平台和网点开始，财务核算及管理体系在一期实施中建立起来，运输调度、立体仓库管理的业务模块在二期实施。

必须选用先进成熟的软件和实施商

实施成功”平台”的经验表明，应当选取成熟、先进的软件作为未来企业运作和管理的信息技术平台。同时，具有行业背景的实施公司也是成功的关键因素之一。

采用科学的实施方法

将系统中的标准流程与实际情况相结合，按照标准流程设计、解决方案原型及模板设计、一期实施和总结模板，有组织、有计划的分步实施。

加强基础工作

强化标准化工作，重点规范信息编码和技术文档，规范工作程序。继续完善基础设施建设，提高现有资源的利用率。同时要加强制度建设。科学、完善的编码体系是信息系统的基础，根据能供应链平台的实际情况，编码工作应立即着手进行。

加强人员培训

采用多种形式，加强对各层次人员的培训，宣传”平台”理念，增进广大干部职工对实施”平台”的认识，转变观念，提高素质，保证”平台”的顺利实施。

4、项目经验总结

“平台”项目不是一个单纯的软件实施项目，在实施”平台”项目中，都不可避免地会伴随着企业流程的重组，岗位责任的变化，人员技能的调整等。因此，在看到”平台”可以为北京泛太物流带来成效的同时，也要充分注意到其相应的风险。如何采用合理、科学、可行的方法和步骤，稳步实施这一庞大的系统工程，充分发挥其强大的功能，合理地规避风险，将是本规划书的重点。项目组经讨论并确认了”平台”项目在以下几个主要地方存在的普遍风险，及建议如何减少风险：

表：”平台”实施潜在的风险

“平台”项目可能会有的风险 如何减少风险

业务流程优化：

 北京泛太物流的业务衔接性强，环节多，业务流程衔接难度较大；

• 企业内部人员对”平台”项目理解程度上的差异，和对”平台”实施效果的期望不同；

• 人员习惯了旧的行为方式，”平台”实施对人的观念和认识改变而可能带来的阻力；

• 对企业现有业务运行的影响。 • 需要有经验的咨询公司和完善的实施计划和推进计划；

• 做好标准流程设计，对跨公司业务流程，需要北京泛太物流本部和下属分部之间大力配合支持；

• 加强企业内部人员对”平台”的理解与认识；

• 领导的决心(一把手工程)。

人员的技能不足：

• 人员的培训对帮助企业组织结构和业务流程的重组，信息系统的维护如报表的变动等是不可缺少。 • 制定人员技能要求标准；

• 明确岗位责任制；

• 人员的培训。

数据采集的可靠与准确性问题：

• 基础数据采集点的准确性，对实现”平台”成效起着至关重要的作用；

• 数据转换问题：譬如从现有系统中抽取数据倒入到”平台”中，如何对数据进行较核及规范数据存储方式，以确保的数据转换的正确性。  建立规范统一的业务流程；

 确定科学合理的授权范围；

 建立数据转换的流程，确保数据的一致性与准确性。

与其他软件系统的接口问题  了解北京泛太物流的业务流程，同时了解北京泛太物流的专业系统的接口规范和数据制定，规范合理的数据流；

 制定规范的数据格式；

 选择合理的开发工具；

• 在将数据导入的接口地方进行数据的校核。

北京泛太”平台”实施的成功依赖于以下六个关键的成功要素：

 北京泛太物流管理层挂帅。众所周知，实施”平台”是一个庞大而复杂的系统工程，必须坚持“一把手”原则，建立一个由最高管理层组成的项目指导委员会和一个由各个业务部门主管人员组成的项目领导小组，并且对项目表现出绝对的支持和信心，这将是项目成功的首要条件；

 理解”平台”不仅是一个软件系统，还将成为北京泛太物流新型管理机制的信息技术支撑平台。在服务和支持北京泛太物流重组改制，帮助北京泛太物流提升管理水平的同时，实施标准化业务流程和标准化”平台”信息系统将会对一些旧有的运作管理方式带来一定的影响和改变，因此需要北京泛太物流各级管理人员真正认识到这一点，并积极面对随之而来的改变。

有效的项目管理和协调，明确项目范围和重点，保证发现问题、解决问题的流程条理分明，以及项目组内部高度协调。为了保证工作按计划、高质量的完成，需要在有效的工程/项目管理和绩效管理下，明确各项工作目标和范围，突出工作重点；由于各个”平台”试点实施和推广项目牵涉方面广，实施周期长，在整个过程中将会面临很多问题，因此需要制定并且严格遵循发现问题/解决问题的流程；同时在这个由多方人员组成的实施队伍中，保证项目组内部的高度沟通和协调性，尤其是项目管理层之间的协调，这是项目正常进行和最终成功的必要保证。

北京泛太物流关键用户人员积极有效的参与。”平台”作为北京泛太物流新型管理机制的信息技术支撑平台，将为北京泛太物流引入标准化的业务流程，规范北京泛太物流业务运作和管理。这个设计和实施的过程将极大程度上依赖于北京泛太物流关键用户人员的积极参与，使最终实现的标准业务流程和”平台”既体现先进的管理理念，又具有北京泛太物流特点。

项目组与北京泛太物流各有关部门及时有效的沟通。作为北京泛太物流未来信息技术平台，”平台”在实施过程中将会涉及到北京泛太物流多个管理部门和下属业务运作单位。建立通畅、有效的沟通渠道，保证指令和意见及时准确的上传下达，这将是”平台”项目成功的一个必要条件。

项目组成员的激励机制。因项目进行过程中，信息技术人员需要与外包实施人员组成团队，作息时间需要按照项目进展情况灵活安排，配合外包团队人员进行工作。加班情况不可避免，建议按8小时工作制管理，上下班时间按两小时范围浮动，超出工作时间的加班部分计入项目奖金考核部分，公司按照项目投资的5%配比作为项目组优秀成员奖励。部门费用中安排一定的项目费用用于加班期间餐费和车费。

四、项目创新及价值分析

平台商业价值在于实现财务、物流、采购和营销全方位、全流程的覆盖和支撑，提升电信大企业在采购、物流配送、资源优化、成本控制和销售等方面的精细管理和宏观调控能力。泛太将十余年的行业经验与专业知识提炼为平台管理、网点管理、流程管理三个层面的统一标准，固化到信息平台中，为电信企业实现运营一体化，全流程实时监控，实现科学的采购计划与业务滚动预算管理、综合成本控制、资产管理、风险防范、决策分析提供了关键的工具与支撑。

智能供应链平台在流程管理和具体技术实现层面都有创新：

管理创新，建立平台管理、网点管理、流程管理的标准，为行业制订标准与规范奠定基础。

技术创新，在为国内外电信巨头服务的实践中，泛太平台具有独特的优势，是国内电信业首个能够将采购、物流、销售、财务无缝对接集成，实现对业务流程动态监控，实现线上虚拟交易到线下提供端对端服务的供应链一体化服务的平台，创建线上交易到线下交付的创新商业模式。未来，在平台的建设过程中，将集成物联网应用技术，通过智能感知自动追踪和地理信息定位服务，满足未来4G网络的大规模商用需求，实现更实时、透明、智能、协同的管理服务。

在电信行业专业化服务主要是依托资产的精细化管理系统也就是供应链管理信息系统来实现的。资产的精细化管理系统是北京泛太根据与爱立信等国际知名电信企业和国内电信企业近十年物流服务总结的经验，结合电信行业客户和物流现状所开发的。

根据电信运营商设备生命周期管理的需求，北京泛太的资产精细化管理系统提供了订单管理系统和设备资产管理系统的协同管理，实现了资产形成之前的计划、采购、物流等自动化管理和资产形成之后的保值、增值管理。

资产的精细化管理系统适用于需要进行资产管理的企业，尤其是那些以资产管理为核心的大中型企业或集团，适用范围包括：企业内部一体化的资产动态管理；供应链上下游企业间采购订单、物流、资金一体化动态管理；该系统也适用于政府主管部门对于国有企业国有资产的监管。

目前国内企业在供应链管理和资产管理中存在的主要问题是由于供应链未协同而导致剩余积压物资，超期物资过多。智能供应链平台的资产精细化管理服务可以真正解决这个问题。

通过业务及财务一体化，北京泛太可以承担中国移动之类大客户的代采购业务。同时通过成为行业内几家大客户的代采购服务商，可以产生规模采购效应，取得经济效益。

同时，通过”平台”的建设，还有相当的社会效益：

第一，建立了电信行业业务标准、流程标准、服务标准，通过信息技术推动行业和企业的管理变革与创新；

第二，大大提升中国电信企业的国际竞争力和综合服务能力；

第三，”平台”不仅适用于电信行业，也可迅速复制到汽配行业、医疗设备、飞机、电力等资产密集型行业，具有示范效应；

第四，”平台”的建设与应用，可促进物流、采购、财务、金融等业务的标准化与规范化，推动企业将这些业务流程外包，对于推动我国服务业发展和整个经济结构的转型升级也具有积极的意义。

备件业务成功案例

北京泛太成功运营了6年的基于备品备件服务的快速智能供应链服务，是市场上极具竞争力的服务。该服务在国内一线城市最快可以实现2小时期限内的快速配送和逆向物流，目前正在实施1.5小时时限快速服务。这不仅在国内，在国际上都是领先的高标准服务。

爱立信广西备件采购物流一体化的效益

原使用系统前 现使用系统后 原费用 现费用 节约资金

仓储 ?个仓库，分散, 1个备件仓库，面积400平米 323万 102万 221万

运输 交叉运输、分散 减少中间环节，统一运输 563万 121万 442万

管理成本 分散、成本大 集中成本低 200万 40万 160万

物流一体化 事后各部门处理缓慢 协同供应链，事前处理快 　 　 　

资金利息 　 　 　80万 64万 16万

总成本 　 　 1166万 263万 900万

以下是北京泛太的快速供应链服务在广西移动的应用案例。

广西移动备件服务背景

中国移动通信集团广西有限公司（广西移动）是中国移动有限公司的全资子公司，其移动通信网络信号覆盖广西所有城镇，行政村覆盖率达100%，目前客户总数突破2000万户。

爱立信是广西移动涉及到备件服务目前移动设备主要有两个厂家之一，爱立信将整套备件管理服务整体销售给广西移动，备件包括基站备件、交换设备备件。北京泛太负责物流环节的操作，按照约定负责管理南宁当地库房（LLC）以及LLC到14个地市的好件派送、坏件返回和签收单管理。 

备件系统管理为各方提供的价值

系统为运营商创造的价值：

• 获得快捷有效的备件替换和管理服务，保障主设备的正常运行，降低网络故障风险；

• 降低运行维护人力成本，提高管理效率，将专业人员从非主流业务中解脱出来；

• 有效的对设备和备件供应商进行管理；

• 获得大量的操作和备件管理数据，为其他业务作参考

系统为设备商创造的价值：

• 为运营商提供的备件服务从物流上得到有效保障；

• 获得大量的操作和备件管理数据，为其他业务作参考；

• 高效率的仓储和运输整合，将库存备件降低到最低；

• 节约大量的人力成本，将人力解放到更重要的岗位上去； 

五、 项目实施阶段和成果介绍

在原有信息平台基础上，计划在2013-2015三年内进一步加大投入，升级为“售后服务智能”平台””。

2015年上半年首先实施”平台”，构建“业务集成，财务一体”的管理体系，构建电信行业内的”平台”。

2015年底，实现平台与物联网智能终端的结合与数据的智能分析，构建 “动态、集成、智能、协同”的供应链智能管理平台。

1. 2014至2015年度计划安排及实施进度

本阶段平台专注于电信客户的业务代运营服务体系的建立，比如河北移动全省11个地市库房的物资系统的建设和运维，以及帮河北移动梳理仓储和实物管理业务，也提供仓储、运输调度人员外包服务；浙江移动将中心库管岗位和全省订单员岗位外包给泛太来维护；爱立信是把全国部分备件配送服务委托给泛太来运营。泛太目前已经开始在整个电信物流资产管理外包这个领域，分步骤进入，逐渐形成覆盖上游电信客户到下游电信设备供应商的服务网络和专业化服务体系，这是泛太“平台+网点”的构建思路和商业目标，最终从物流服务转向资产管理这个业务领域。过程中泛太会收购专业的设备维修服务商，提供配件代采业务，延长服务产业链，并更深入与爱立信技术服务合作，通过厂商的技术能力转移，提升对电信客户运维服务能力。

本阶段：公司按“平台+网点”模式首先实施”平台”

核心目的：构建“业务集成，财务一体”的管理体系，形成企业层面的信息化管控平台；

将在平台、采购、物流、销售网点利用先进的信息技术系统，实现北京泛太物流财务管控、物流和营销三个板块自上而下的覆盖和支撑，提升北京泛太物流在服务采购、物流配送、资源优化、成本控制和销售等方面的精细管理和宏观调控能力。在网点层次，实现对供应链的全过程管理，通过加大对下属单位的财务考核力度，通过”平台”内的收费账单、付费账单、预算管理、项目计划等手段，使该层领导全面、实时、准确地了解本企业及网点的各种业务经营情况和成本控制情况

预期成果：打通销售与采购、物流、财务等核心业务流程；实现订单管理、运输计划及调度、立体仓库管理、采购计划及管理、合同管理、供应商管理、市场营销管理、代采业务管理、设备维护及资产管理、人力资源管理、成本核算和财务管理等业务流程的规范化、标准化运作和管理，建立人力资源体系；通过”平台”中财务会计和财务管理模块在公司业务流程全覆盖，提高财务数据的准确性和财务报告的编制效率，建立财务数据平台和预算体系。

构建网点管理的应用门户和移动终端应用，实现收发货、调拨、简单运输指令，库存管理和与第三方采集设备的集成接口。要求开放性好，实现模块化设计，灵活界面支持。

全面整合工作流程；实现企业信息系统对企业战略目标的全面响应；建成企业信息应用体系。在本部数据仓库基础上加强对”平台”的应用，使之成为集战略管理、预算管理、绩效管理、多维分析、决策支持、信息披露、统计报表等为一体的多功能综合应用平台，为计划调度、业务绩效评价、KPI考核、供应链管理业务应用提供信息支持。

“平台”项目将整个系统的实施过程划分为４个阶段，分别是项目准备阶段、项目建设阶段、上线准备阶段、正式上线阶段。

2. 项目远期目标说明

2014至2015年实施”平台”基本目标为：

通过为期约半年的一期智能供应链平台实施工作，实现智能供应链平台财务管控、物流和营销三个板块自上而下的覆盖和支撑，提升在服务采购、物流配送、资源优化、成本控制和销售等方面的精细管理和宏观调控能力。在网点层次，实现对供应链的全过程管理，通过加大对下属单位的财务考核力度，通过智能供应链平台内的收费账单、付费账单、预算管理、项目计划等手段，使该层领导全面、实时、准确地了解本企业及网点的各种业务经营情况和成本控制情况。具体成果包括：

通过智能供应链平台中财务会计和财务管理模块在业务运行全覆盖，提高财务数据的准确性和财务报告的编制效率，为领导全面掌握和了解整个业务范围内的财务状况提供财务数据平台。通过在智能供应链平台中责任中心架构的建立，落实和细化各责任中心的责、权和管理边界，为预算管理提供体系架构（如：预算数据采集、预算分解等）支撑。平台将实时了解各网点的资金情况，为提高资金使用效益提供数据支撑和操作平台。

在平台内部实现服务采购、库存管理、运输管理、资产管理、销售、成本核算和财务管理等业务流程的规范化、标准化运作和管理，减少中间环节和不必要的步骤，降低企业运营成本，改善运作效率。

运用智能供应链平台这一先进的信息技术管理手段，将采购、库存、物流、维护、销售和财务管理等业务数据动态、真实地反映在系统中，即时产生现有库存成本，便于各级领导及时了解掌握业务运营状况和市场趋势，做出快速经营决策。同时业务数据与财务数据之间的集成和统一，避免了账实错误和差异的发生，在生产企业内实现物流、资金流、商流的集成。

集成智能供应链平台中的运力调配及跟踪系统和立体仓储无线数据采集等管理手段。实现合理的仓库规划，仓库布局可以划分为仓库、库位、通道、货架、托盘，建立不同优先级的存储区域，更好地放置货物，并锁定库位以限制货物的移动。可以精确指定库存维度, 采用八个不同维度 (物料维度, 存储维度 & 追踪维度) 来指定物料在库存中的精确位置标识，并实现按维度进行追踪。运力调配和路径优化方面实现按总体外包的运能进行考量,按照订单的起点、终点、时间进行合并/拆分, 分配到对应的外包供应商，合并完的方案可以选择合适的车辆进行配送，自动提交运输计划和进出库计划。

在仓库级别和货品级别指定不同的位置和存储策略

基于物料维度特性 (例如: 尺寸、体积和高度) 和仓库区域布局来自动标识物料的最佳存储库位，帮助运营高效率地分配仓库空间。

所有仓库管理活动都记录在日志中，因此，可使用审计线索重新创建操作记录以及物料标识符的完整历史记录

可使用条码和 RFID 来增加物料领料和上架的速度及精确性。

基于先是提货地点再是缓冲地点的优先级顺序分配存储位置

在选择位置时，根据货品的不同大小考虑使用不同类型的托盘

定义装运，以便于创建优化的提货路线

针对不同类型的订单进行优先级划分

通过装运日志从出货订单向下切入到可能的提货地点

对所接收的订单（长期、短期、外包）进行调度、配送

物流运输模块，可以对提交的公路运输计划进行处理：选择车辆开往仓库进行装货、配送、卸货。装卸、运输过程中增加了风险事故的事件。

针对物流行业推出的集全球卫星定位系统、地理信息系统（GIS）、无线通信（GPRS）技术于一体的软、硬件综合管理平台。

平台以车辆定位业务和Barcode条码扫描业务为两大基础应用，结合中国移动的短信、GPRS等通信渠道，提供实时准确的车辆定位、货况信息、运输路径的选择、物流网络的设计与优化服务。

运输管理：满足物流企业对货物接收、车辆调度、货物配载、运输状态跟踪的需求。

货物跟踪：通过条码扫描技术跟踪货物的各个运输状态, 包含客户签收回执。

支撑成本核算体系，以灵活便捷的手段为各级领导和业务人员提供强有力的分析工具，对企业的采购、库存、物流、维护等业务行为的成本情况，进行动态的、穿透的、多角度的分析，使他们随时掌握企业的经营状况。为平台进行宏观调控和决策提供坚实而有力的信息技术基础。

通过智能供应链平台的实施，为销售部门提供业务操作及管理平台，加速销售部门的职能到位。并且智能供应链平台将把采购和销售部门的业务紧密集成，对专业服务商在电信行业备品备件经营领域的供应链提供强有力的信息技术集成和支撑。

智能供应链平台在贸易环节的试点实施，是借鉴相关行业成熟的实施、运行和管理经验，提升行业备品备件管理水平的一次有益的尝试，为以后新业务快速实施智能供应链平台积累宝贵经验。同时，可以在专业化服务公司内部培养起一批既熟悉业务特点，又了解智能供应链平台功能和实施方法的业务骨干，作为未来在行业内推广实施智能供应链平台的主力。

2015年智能供应链平台实现目标

完善商务智能，实现知识经济战略。

在平台数据仓库基础上加强对智能供应链平台的应用，使之成为集战略管理、预算管理、绩效管理、多维分析、决策支持、信息披露、统计报表等为一体的多功能综合应用平台，为计划调度、业务绩效评价、KPI考核、供应链管理业务应用提供信息支持。

完成智能供应链平台基本框架建设，在平台和已经实施智能供应链平台的企业中，实现数据的“三流合一”和各种权限范围内的数据共享。

根据电信行业的发展情况，围绕平台决策中心的职能，建立全面预算管理体系、充分发挥智能供应链平台执行力强的特点，使智能供应链平台成为电信行业备件服务领域战略执行的有力工具。

建设符合电信行业特点的一体化智能供应链平台运维及管理体系，保证机构到位、职责明确、快速响应。为系统正常运行和下一阶段的深化应用保驾护航。

电信行业长期积累下的固定资产盘活的实际需求，可考虑从物流服务延展到电信行业资产的全生命周期管理，实现仓库资产可视化、帐实一致、工作量/业务量每日变化、库存健康状况、资产位置、合规库存。对设备供应商进行合理的评定（比如供货及时率、质量、备品备件供应、售后服务等）。

目前电信行业备品备件服务是灵活配置的，具备市场的通用模式，为它建立的团队，建立的物流整合以及实现的外包这种资源是可以共享的，平台在实施过程大量的调整和改革，把个性化的管理模式一部分进行分解归类，把80%或90%的这一部分变成市场的通用模式，20%作为一种个性化的模式，通过通用模式，平台可以利用整个市场资源降低建设成本。目标领域是开拓医药物流和汽车配件物流业务。系统将具备运输管理、合同管理、多种仓储管理模式、网点按标准化服务模式扩张能力，系统具备灵活的客户关系管理功能，让网点从目前靠平台指令和业务输出的方式，变为自己找业务，以统一的资源调度平台来支撑的“平台+网点”的扩张模式。

六、 项目未来设想及电信行业售后服务市场推广价值

据中国物流权威机构推算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。因而加强智能供应链平台和物联网等新型信息技术应用，加强物流管理的合理化，实现低碳物流，降低物流消耗，从而降低物流成本，减少流通费用增加利润意义重大。

备件售后服务市场（电信业）在全行业万亿收入规模中，其中按3.5%的生产总值作为售后服务费用，即有300亿的备品备件采购和服务的市场，其中20%是可以通过新型供应链体系来优化。

根据北京泛太在电信行业的多年实践和观察，北京泛太发现电信运营企业在采购与物流管理上主要存在五个方面的问题和风险：

第一，设备采购管理中存在信息孤岛，帐实不符的情况严重。很多工作需要手工操作完成，计划与应用不符，设备折旧资产不清；采购行为各自为政；设备打包账目不清；物料编码不统一；数据源混乱；彼此之间背靠背。相关利益方各自独立，缺乏信息共享。

第二，旧有供应链中系统间孤立。整体的库存结构和组织得不到有效管理；数据亟待标准化。

第三，采购供应链中资产管理存在帐实不符等问题，设备资产价值不清。导致设备周转率低，存在大量隐性库存；设备价值动态管理能力差；已购置设备浪费和贬值，过期设备形成大量库存。

第四，重市场和技术，轻运营方面精细化管理。缺乏采购、销售、运输过程、财务、网点管理方面考核的KPI指标和管控体系。

第五，行业没有形成数据集中，没有形成对供应链的整合和优化。管理的本质，在于最有效地利用企业内外资源，确保资源的可获得性，以维持企业的生存和发展 

电信企业客户管理问题清单 

泛太物流由传统的劳力密集型的电信专业物流服务向信息技术集成的供应链平台建设，供应链战略规划，项目咨询，一体化解决方案设计，数据平台服务，企业流程再造等业务方向发展。一方面将主要业务由物流实际操作层面上升到咨询方案层面，业务扩展到价值链的全业务覆盖。另外一方面目标顾客也由数量有限的电信运营商和电信设备商，计划扩展到许多需要专业化服务的资产密集型的行业，如电力、飞机、汽车等领域。顾客范围迅速扩大，市场机会也成倍增长。

“平台”自2002年起开始建设，已经多个阶段，十余年的不断积累与完善。平台已服务于中国移动河北、浙江两个省公司的物流管理；为中国移动浙江省公司提供代运营服务和外包服务供应商代管；通过与爱立信等设备厂商的合作，建设完成了覆盖全国的服务于行业内三大运营商（电信、移动、联通）的备品备件售后服务体系，提供即时送达和逆向物流服务，业务覆盖全国13个省， 50个服务网点。

经济效益：大大降低电信企业库存成本和资金占用。通过平台的应用，目前可实现一个省区库存成本降低20%，如以此来估算，推广到全国移动公司，库存成本有望节省数亿至数十亿元，极大地提高运营效率与竞争力。

社会效益：第一，建立了电信行业业务标准、流程标准、服务标准，通过信息技术推动行业和企业的管理变革与创新；第二，大大提升中国电信企业的国际竞争力和综合服务能力；第三，平台不仅适用于电信行业，也可迅速复制到汽车、医疗器械等行业，具有示范效应；第四，平台的建设与应用，可促进物流、采购、财务、金融等业务的标准化与规范化，推动企业将这些业务流程外包，对于推动我国服务业发展和整个经济结构的转型升级也具有积极的意义。

平台系统应用后，实现了电信企业帐实一致，可视化实物追踪管理，有效控制和监督业务过程中的经营管理风险，满足国外上市公司的萨班斯法案的审计要求，大大降低了库存成本，加快了资金周转率，提高了运营效率。