辽宁远通物流有限公司：危化品运输管理平台
一、远通物流业务简介
辽宁远通物流有限公司（以下简称公司、远通物流）是辽宁省最大的从事危险品运输、仓储的物流企业，注册资本1000万，营业范围包括化学危险品仓储、运输业务，承接2、3、6、8类危险品特种运输业务。公司总部占地100亩，拥有独立的综合办公楼、大型车辆停车场、汽车维修厂、员工宿舍、食堂等一切设施。公司现有车辆235辆，车型以东风天龙375为主要车型。到目前为止，公司有两个独立的分公司，六个直属分公司，初步形成了危险品运输的网络布局，业务遍布全国各地。近年来，公司除了加大对市场开发的力度以外，更注重强化公司内部管理工作，培养了一批精明强干的管理人才，同时也打造了一支具备危险品运输资格的驾驶员队伍。
二、远通物流业务发展中的瓶颈
远通物流最早服务于辽宁物产化工商贸有限公司(以下简称贸易公司)，是贸易公司的运输部门，后者主要经营危险品贸易业务。运输部的主要业务就是提供化工原料（主要为液态危险品）从销售方到购买方的运输服务。随着贸易公司业务的发展运输量大增加，运输部从最初的一台车发展到几台、十几台甚至几十台，初步形成了完整的业务管理体系，吸引并培养了一些熟悉危险化工品物流市场开发和业务运作的人才。
得益于国家近年来化工行业的高速发展带动对危化品原材料运输物流的大量需求，运输部抓住了市场机遇，除了满足自身物流需求外同时还提供对外物流服务，实现了物流业务飞速发展和业务范围快速扩张。最终，凭借踏实的作风、丰富的业务经验和充足的车辆资源，运输部门从贸易公司独立出来，形成了独立经营、自负盈亏的专业化危险品运输企业，发展到现在已经形成了拥有将近300辆专业危险品运输车的规模。
但也正是这种飞速扩张，为远通物流在业务管理带来了很多挑战。在扩张过程中，主要精力都放在如何扩展业务、如何保证运力供应等方面，企业管理主要围绕着资源的获取上；而在规范化管理，包括制度建设、流程规范、作业标准、绩效考核等这些管理体系等发面都还没来得急建立健全。在业务发展初期，人员少、车辆少，企业内部管理都能一眼看穿，凭借员工的业务经验和与老板同甘共苦的创业精神，业务管理不会发生什么问题；但随着人员和车辆的增加，管理难度呈几何倍数的增长，老板没法完全把握所有业务情况，业务员无法完全掌握每个运单的执行状态、调度没法完全知道每辆车的状态和地理位置、队长没法及时了解每辆车的请款、罚款、燃油费路桥费等在途情况、财务无法及时获得回单并建立应收账款。每一项事务处理延迟或者处理失误，都会消耗大量的补救和纠正时间，由此严重影响企业的整体效率，阻碍了公司向更高层次的发展。
这些管理中的问题主要体现在以下几个方面：
（一）、业务数据的规范化管理
业务数据的规范化管理主要体现在数据来源的规范化、数据格式的规范化和数据保管的规范化三个方面。
1、数据来源的规范化
数据来源的规范化，用于数据的归口管理，方便判断数据来源的合理性。比如，在受理运单上，没有统一的受理途径，有的业务员通过微信将业务信息发给调度、有的是发短信、有的是发电子邮件、有的是打电话；在队长向出纳请出车款时，有的是打电话、有的是发短信、有的是留字条等等。数据来源、数据传递的多种多样，虽然解决了传递的及时性，但多种数据获取渠道，增加了接收人员处理和判断的难度,无法统一管理,追溯困难。以调度员接收订单为例，调度要从各种纷杂的运单获取渠道中获得准确信息的难度加大，很容易遗漏或者记错运单信息。必须要建立一套统一的信息获取渠道，减少多渠道获取运单信息对调度造成的干扰，以提高调度的工作效率和准确度。
2、数据格式的规范化
数据格式也就是描述数据的形式，如果没有规范格式，不同渠道描述的数据，其格式就不一样；即使是相同渠道描述的，因为不同的人理解不同，填写的内容会有千差万别。仍然以运单为例，有的业务员会详细描述委托人、提货地（含联系人联系电话）、卸货地（含联系人联系电话）、货品、吨数、运输单价，这是一个运单成立的基本条件；但也有的业务员，因为自己对业务熟悉，可能只描述委托人、车数而省略了其他内容（因为他自己理解为，只要知道了委托人，就肯定知道提货地、卸货地和运价等信息）。业务员想当然的这种省略，会造成后续工作人员的大量理解偏差，尤其是对新员工来说，信息的缺失对其工作会造成很大的障碍。传统的运输业务，一般是采取标准的纸质“委托运输单”格式，由客户或者业务员填写。但人工填写，随意性很强，比如填写客户名称时，“沈阳石蜡化工有限公司”是最标准规范的写法，但有些人写“沈阳蜡化”、有人写“石蜡化工”、有人写“蜡化公司”等，不一而足，最直接的后果，就是导致财务结算、发票开具等工作的混乱。要想规范这些业务数据的不规范写法，不是靠一份制度或者一份惩罚就能控制住的，因为填写人员总是会有各种各样的理由，比如“业务忙来不及规范书写”、比如“这样写大家都明白的”；必须要从根源上杜绝不规范的写法，采取建立客户基础档案的代码管理体系，将直接填写客户名称变成选择客户代码，填写不正确的就无法保存，以保证数据格式的一致性。
3、数据存储的规范化
数据存储的规范化管理主要体现在统一存储上。在远通物流原有的管理模式中，车队是按照地域来分区管理的，分别为沈阳区域、大庆区域、吉林区域、西北区域等。通过分区管理，各个队长管理所辖区域的车辆，并用Excel表格维护所辖区域的主要路线信息，这样能达到简化管理的目的。但是随着业务量的增大，区域之间遇到业务交叉的情况也很多，A区域的队长往往会要用到B区域的线路信息，队长之间需要经常交换线路信息，占用了大量的沟通时间。尤其是遇到线路信息更新的时候，如果沟通不及时，则会出现给司机发送过期线路甚至是错误线路的情况。建立线路信息共享机制，统一保存线路信息，让不同区域的队长之间能够及时更新并获取最新线路信息，能最大限度的提高队长设定线路信息的准确性。数据存储的规范化实际上就是数据统一存储、并实现数据的共享。数据共享是整个流程规范化管理的基础。远通物流原有的一个小软件,实现调度和财务之间数据的共享,但在数据的准确性、及时性以及共享范围上还无法达到管理要求。
(二)、业务流程规范化管理
分析远通物流原有的业务流程，设置了业务员/业务经理、调度/调度经理、队长/大队长、财务等岗位，这些岗位和流程设置基本上符合大中型运输企业的岗位设置要求。但是岗位和流程正确，不代表管理就会顺畅，最主要的问题就出现在岗位之间的业务沟通上，而业务的沟通主要包含数据传递的准确性和及时性。在整个流程中，每个岗位之间的沟通都会出现这样那样的问题，轻则影响业务效率，重则造成财产损失甚至影响员工之间的团结。“沟通基本靠吼”，是流程规范化之前的典型写照。
远通物流原有业务沟通流程示意图
完成一个运输订单，需要多个部门和岗位协同作业。一般传统的管理模式，业务信息都集中在各自对应的管理岗位上，不同岗位之间在信息获取上是不对称的。以“客户询问运单执行情况”这件事为例，客户询问业务员，业务员先询问调度员派的是哪辆车，然后再问监控员车在哪个位置，然后再通过队长询问运单执行状态（是否已出发、已提货、已卸货等），队长再打电话给司机确认。这期间的一系列过程，任何一个阶段出现延迟或者理解偏差，都会大大影响向客户回馈信息的及时性和准确性，降低客户服务能力。所以，规范管理流程、提高信息透明度，让各个岗位之间的业务协同能够更顺畅、更准确是摆在远通物流业务管理上的最大难题。
远通物流原有业务流程中存在的问题主要为以下内容：
1、业务员给调度下单采用的是电话、短信、口头等方式，这些方式没法留下明确的记录，并且可能存在描述不清、理解误差等情况；指令源内容无固定格式，无法追溯，可能产生调度遗漏，影响发车甚至导致调度失误。当遇到调度失误时，无法分辨失误的责任方，造成互相推脱责任的局面。
2、运单审核时没有明确的量化依据，并且对于审核不通过的运单，没有详细记录不通过的原因，无法为将来业务分析提供有效依据。实际上，站在公司发展角度看，审核未通过的运单是公司将来最大的潜在业务，不管它是因为车辆不足、价格太低或者其他别的原因；保留审核不通过的运单信息，并对其进行分析，可以为公司将来业务发展提供有力参考（是要增加车辆资源还是需要调整运营线路等）。
3、调度员指派车辆时，会按照基本的就近原则指派车辆。但因为没有明确的制度机制，完全是靠人为判断应该派哪辆车，调度员无法实现“平准化调度”。平准化调度是指平衡使用运输资源以达到资源利用的最大化。一方面能保证车辆资源的平均利用，防止因为有些车的过度使用而提前报废，而有的车大量时间闲置到了报废时间车况很好却被强制报废，造成车辆资源的浪费；另一方面，平准化调度同时要考虑司机利益，尽量让运输业务平均分配到司机之间，提高业务的透明度和公平性。
4、在车辆监控上，监控员需要从调度获取在单车辆的清单。再根据清单来监控车辆运行情况。一方面，因为清单是随时变动的，监控员无法随时能获取变动内容；另一方面，监控员要将每辆车的最新位置信息发给调度以让调度能获取车辆的最新位置；调度员和监控员之间无法实现所需信息的实时更新。
5、在线路确认上，由于司机流动性大，经常会有新司机加入，并且业务线路也时常会有调整，所以公司要求每趟运输任务队长都要给主驾司机发送线路信息。但是一方面每个队长管理的车辆很多，每天的出车任务也多，另一方面每条线路的内容比较多，队长很难真正做到每趟运输任务都给司机发线路信息。
6、在给司机请出车款上，由队长代替司机向出纳申请出车款，原有申请方式是通过短信、QQ、打电话、留字条等。每天几十次的出车款申请，使得出纳穷于应付，并且很容易发生遗漏。由此也容易导致司机因为没有及时获得出车款而拒绝出车的情况，导致延缓交货、车辆使用率低，造成了公司损失。
(三)、危化品运输的特定要求
危险品运输必须要遵守《危险品运输管理条例》，重在防范，建立预警应急和事故处理机制。而防范机制，主要在事前预测、过程控制、和事后总结。一般来说，最难掌握的就是运输过程的控制，因为“将在外君命有所不受”，简单的行政命令和政策学习，无法保证司机在驾驶过程中能真实的执行危险品安全运输的各项要求，建立有效的运输过程监控机制就显得非常有必要。包括远通物流在内的很多运输公司，都建立了运输过程监控岗位，但监控手段大多是通过电话联系司机，更先进一点的，会建立GPS在途监控系统。这些手段都无法真正做到实时监控，因为监控电话不可能一直在接通状态，GPS平台也无法真正做到24小时不间断监控，也无法做到运输过程的可追溯。如何实现危险品运输过程的不间断监控，并实现可追溯是危险品运输管理的重要课题。
(四)、其他
在捋顺业务管理的基础上，远通物流也提出了更高的管理要求：实现运输管理透明化。运输管理透明化，一方面是指能细化每一单运输业务的收入、成本和利润，其中最重要的是成本，要从不同口径获得成本数据（如路桥费、燃油费、修理费、住宿、补贴、罚款、绩效工资等），并将其分摊到对应的运输任务上；另一方面，要从不同角度分析各个业务主体的绩效情况，比如按照车辆、业务员、司机等分析其在指定时间段内的收入、成本和利润情况。远通物流原有的手工帐加上Excel数据的记账方法，在实现透明化管理上显得力不从心，要花费大量的时间和人力，并且统计结果也很难达到及时准确。
三、信息化推进情况
（一）信息化的主要目标
总结远通物流在业务管理中的问题，主要为以下三点：数据的规范性和准确性不够、业务流程中各环节之间的沟通障碍 、以及业务人员对信息化缺乏足够的认识。通过信息化手段，实现提升业务管理水平的目标，主要体现在两方面：一方面规范数据格式，确保数据录入的准确性、及时性；另一方面，通过信息化软件来固化业务流程，保障业务流程中各环节岗位之间衔接的畅通，明确不同岗位之间的职责范围，并建立起绩效考核机制。另外，通过统一的信息化管理模式，提高员工利用信息化手段管理业务的能力，从总体上能够降低员工工作量，提高业务管理效率。
（二）关键思路及技术方向
1、解决数据规范问题：在数据来源上，所有的通过邮件、QQ、微信、电话等数据来源，都统一成通过软件录入界面来管理，统一数据的获取和发布的途径。在规范数据内容上，建立代码化的数据档案管理，对上下游客户、公司部门、员工、车辆、司机等基础信息进行编码，以减少数据录入的工作量，保证数据录入的准确性。在统一存储上，采用大型关系型数据库软件，统一管理运输相关的基础信息和业务信息，实现资源信息的集中共享。
2、建立规范的业务管理流程：
通过完整的运输业务流程管理体系，实现岗位之间职责的相互约束，环环相扣，推动整体业务的健康稳定发展，形成整个业务体系的自动运转。为了保障业务流程的规范化运作，远通物流需要建立信息化操作规章制度，明确不同岗位在信息系统上的权限、职责、时效性；并且建立对业务信息化操作的奖惩机制，对按照要求操作，并且效果明显的员工要给与奖励，而对不按要求操作、操作不及时的情况给与适当的教育、批评或者惩罚。同时，信息部门要做好向不同岗位提供操作培训的准备，保证每个岗位都能理解信息系统的操作；必要的时候，要做好操作培训记录。规范的业务流程管理有利于维护业务的稳定性，有利于培养新员工，降低公司对核心员工的依赖，提高公司抵御人员流动风险的能力。
3、通过技术手段，减少重复劳动，提高管理效率：
通过将手机短信功能接入到软件系统，实现信息的自动发送，一方面司机能收到明确的业务信息和路线信息的短信，避免了以前通过电话通知有可能带来的描述不清、记录不全等麻烦；另一方面，可以大量减少队长在手机上输入路线信息短信的时间，同时也保证司机获取线路信息的准确性。
通过实现与GPS平台接口，将车辆实时位置自动更新到车辆基础信息上，调度在指派车辆的时候，直接就能看到每辆车的具体位置，因而减少了和监控员交互的时间，提高了调度效率和调度准确性。
通过开发使用手机端app，实现对车辆在途状态和装卸报量的收集汇总，保证了车辆状态、报量信息获取的及时性和准确性，同时减少了调度直接打电话向司机确认状态和装卸报量的工作，调度员的工作量减少了，司机也能专心在路上开车。
（三）项目实施难点及策略
1、解决“移动岗”问题。
信息化管理的基础是电脑网络，需要相关人员在电脑前处理业务信息。但实际情况是，相关人员可能不在公司因而可能导致无法及时处理业务。遇到这个问题时，需要分类处理，对于那些经常不在公司的岗位，比如业务员，他是整个公司业务数据最初始的来源，按照流程规划，应该由业务员来录入各自的运单信息；但因为业务员一般都没在公司，而其在外谈业务时又无法保证及时录入运单信息，所以必须要为这类业务员匹配专门的助理，由助理在公司代其录入。而对于其他有时需要外出，但基本上在公司的岗位人员，在外出期间，可以将其权限委托给相关人员代其处理。
2、解决特殊业务运单问题。
一般来说，一个运单的成立，必须要有明确的委托人、提货地信息、卸货地信息、运价、货物信息等。但在远通实际业务中，经常会遇到暂时不知道卸货地点，而需要先派出车辆，等车辆到达装车地点后才能被客户告知具体卸货地点信息；甚至还有可能仅仅给一个大概方向，等车辆出发一两天后才能给定卸货地点的特殊情况。按照一般的做法，运单不成立的时候，应该暂不录入系统，可以等运单信息完善后再补录系统；但因为远通物流这类情况比较多，为了减少系统外管理特殊业务的麻烦，要求允许卸货地不全的运单先录入系统，并进入后续的调度和确定线路的环节，等到卸货地信息确定后，再由相关人员完善运单的卸货地点信息。这种做法解决了特殊运单的录入问题，但因为补充完善运单是在后期处理的，有可能影响线路确认工作，并且有可能出现忘记补充的情况，造成运单信息的不完善。后期补充完善运单信息的做法，必须要制定相应的工作细则和控制机制，以保证在获得卸货地信息后能够及时更新到所属运单信息上。
3、如何让员工主动支持信息化工作
相对远通物流大多数员工来说，信息化是个新生事物，尤其是整个运输业务实现信息化管理，因为不同年龄层次、不同教育水平的差别，对信息化及其软件的理解、接受、操作等方面都会有明显差别。除了保障对员工进行足够的培训、让员工意识到信息化对自己工作的帮助、听取员工合理意见等之外，如何建立一套有效机制，调动员工的积极性，是信息系统能否成功实施的关键。最重要的考虑，就是如何将员工的工作心态从“要我做”变成“我要做”，使得员工以积极的心态参与信息化以及其他业务操作中。树立员工积极心态，主要考虑三点，第一就是要将员工积极主动做事与其核心利益相挂钩，核心利益就是涉及到员工的根本利益，直接关系到员工的工资多少问题、甚至是工作有没有的问题；第二就是利益绑定问题，前一员工的工作结果，是作为后一员工的工作依据，形成后一个岗位检查前一个岗位的形式，前一个岗位没做完或者没做好，直接就会被后一个岗位发现；第三就是建立操作追溯机制，在整个运单的处理过程中，每个岗位是由谁在什么时间操作的都会如实记录，当发生业务问题时，能很方便的查出是哪一个岗位出了问题，防止责任不清晰产生扯皮现象。这一套体系的建立，保证了流程自动良性运转，各个岗位之间环环相扣、生生不息，整个业务管理就能顺畅起来。
比如针对有些业务员提供的业务信息不完全或不及时，就会导致内勤无法将运单录入到系统，调度看不到运单就无法指派车辆，整个这个业务就执行不下去不仅给公司带来损失，月底结算的时候，业务员也少了这笔业绩。业务员提供的信息是否完整，直接和业务员的月末工资挂钩，所以业务员会积极主动的提供准确完整的业务信息。再如，司机使用手机端功能，可以大量减少调度监控车辆状态并收集汇总装卸车报量的工作。但因为有的司机嫌使用手机端麻烦，以各种理由推脱（比如看不懂、不会用、手机有问题等）。但是通过手机端发送卸车报量信息，是系统判断这单运输业务是否完成的标志。如果司机不在手机端操作，则该运单信息就显示未完成，司机拿回来的在途费用票据就无法报销。通过这一制度，推动司机慢慢接受、学会使用手机端，为提升公司管理带来益处的同时，也简化了工作内容。当然，岗位之间的拉动式管理不是毫无问题的，当遇到司机确实不会使用手机app的时候，公司也要调整策略，新老司机搭配，采取“传帮带”的形式逐渐提升所有司机使用新体系的能力。
4、克服系统分段上线的困难。
由于系统交付采用的是逐渐试运行并逐渐上线的渐进过程。在试运行过程中可能会有不少未处理完的业务单据遗留在系统里。在系统正式使用的时候，司机使用的app中会出现大量以前未操作完成的运输任务信息。为了防止司机理解上的歧义，降低司机工作量，需要将以前未完成的运输任务信息屏蔽。同时也需要在公司范围内广泛宣传，要求司机及时通过app处理运输任务。
5、让领导重视信息化工作。
在整个信息化的过程中，一把手的态度起了绝对重要的作用。初期的时候，只是指派了一两个人协同工作，领导对信息化的决心以及态度没有传递给员工，给员工的感觉是这事不太重要、可有可无。而当出现了项目延迟、反复以及严重的意见分歧的时候，浪费了大量的人力。领导意识到了问题的严重性，亲自安排项目启动会议、亲自挨部门强调信息化的重要性和严重性，挨个讨论分歧点并确定方案。员工感觉到了领导的决心与威严，不得不予以重视。在这里，我们深有体会，关于信息化这事，领导重视不重视，不是挂在口头上的；而是通过领导的威严，让下属感受到领导对信息化这件事的决心。对于下属来说，不成功，就成不了仁，只有走人。这就是所谓“一把手工程”的诠释吧。
四、信息化成果和展望
（一）、信息化成果
整个远通物流危险品运输信息化项目，经历了将近一年的时间。初步建立了从运单登记、运单审核到车辆指派、确定线路，再到车辆在途管理，最后实现应收应付结算和各种绩效考核的一整套危险品运输信息化管理体系。实现了数据的录入和共享、保证了数据的准确性和及时性，解决了困扰远通物流发展的难题，即解决业务流程的规范化和透明化管理。本次信息化实施，完全是按照解决业务问题的思路来进行，具有明确的目的性，而不是为了信息化而信息化，所以也取得了比较明显的效果。主要体现在以下几个方面：
1、危险品运输业务流程管理体系的建立，实现了运输业务从最初的运单登记到最终的成本收益核算的全程透明化管理，有效防止了业务流程操作中的管理漏洞，提高了运输业务操作的效率。
2、业务数据的录入以及调车以及确定线路、请款等信息的及时、准确传递，减少了业务信息传递过程中的滞后和错误的发生，提高了准确率。
3、调动了员工的工作积极性。通过信息系统的使用，形成了岗位之间相互约束相互支持的关系。不同岗位之间会互相比对，互相监督，形成了内在推动力。带动了业务健康稳定的发展。
4、建立了有效的绩效考核机制。一方面实现了对办公室业务管理人员的操作时效性管控，能够对照公司制度，判断不同岗位员工处理业务是否及时；另一方面通过不同口径自动汇总业务员、司机、车辆、区域等的营收、成本和支出情况，核算其绩效。
运单的时间追溯
5、其他，通过信息系统的建立，客户服务能力的提升，带动了客户满意度的提升，有效的体现了公司作为大型危化品运输企业的形象。
（二）、信息化感想
辽宁远通物流的危险品运输信息化项目，是源于远通物流在业务发展过程中遇到了管理瓶颈，急需要引进先进的管理技术和管理手段来突破瓶颈。这个管理瓶颈，一方面是因为业务规模的扩大导致管理复杂度的增加；另一方面也是从业人员在管理能力上需要提升。通过引入信息化技术，一方面能固化管理制度、规范管理流程；同时也在信息化实施过程中利用软件公司的项目实施经验，引进先进的管理理念，实现对员工规范化管理的培训。但是先进的理念不一定就是先进的生产力，每个企业由于其自身发展传统，对管理会形成一些固化的理解，这些理解和“先进理念”之间有时候会形成明显差异甚至是冲突。先进理念必须要和企业实际情况进行不断的碰撞、磨合，逐渐求同存异，最终帮助企业走上发展的大路。
正是因为有这些差异甚至是冲突，所以大多数信息化实施项目都不会是绝对的一帆风顺。不管是物流企业还是软件公司，都应该放下固执；物流企业员工与软件公司的实施人员之间，都应该从大局出发，从符合公司的整体利益出发来对待软件实施工作，而不能只看到眼前利益，只图自己方便。当发生明显分歧时，双方领导应该及时介入，讨论问题，确定最终方案。对于物流公司来说，如果有太多的特殊业务情况，需要引起公司管理者的注意，这不一定就是企业的特色，反倒可能是长期积累的顽疾；对于软件公司来说，应该慎重考虑特殊情况，提出不同的解决方案和意见，并交由双方讨论确定。
总的来说，远通物流的危险品运输信息化项目是一个成功的信息化项目，它抓住了项目本身的关键点，实现了运输信息的统一采集、存储和共享发布，解决了员工之间业务沟通混乱的瓶颈，捋顺了业务管理通道。同时，通过信息系统的使用，明显提高了一些岗位的工作效率，使得员工工作更加得心应手。通过推广使用这套系统，远通物流的业务管理一定能迈上一个大台阶，为远通物流成为国内甚至国际大型现代化物流企业提供有力支撑。
（三）展望
在本项目中，主要是完成了远通物流主业务也就是危险品运输业务的信息化工作。但除了运输业务外，远通物流的业务还包括4S店、修理厂等。另外企业管理除了主业务管理外，还包括人事管理、资产管理、客户关系管理等等大量的内容，当这些管理内容都形成完善的信息化管理体系后，远通物流的企业管理整体水平将再上一个新台阶。
项目过程中，我们引入了目前比较流行的技术手段，比如短信接入使得司机能及时准确的获得运输任务信息、实现与GPS平台的接口、提供手机端App实现车辆在途状态跟踪。随着企业管理的改进、新技术的发展、人员素质的提升，更多的信息化管理手段都可以逐渐应用到远通物流项目中。通过扩展手机端App程序实现运单登记，使得业务员不在公司也可以下达运输订单；通过手机端GPS定位实现车辆位置的实时监控；通过设置电子坐标警示，实现自动提示车辆绕开学校等人群密集地区；通过电子围栏自动判断车辆是否到达装车点或者卸车点等等。当现代化信息技术手段与远通物流的运输业务管理实现融合时，必将带动远通物流业务发展的又一次腾飞。
