VX 万纬 张旭：全面深化向华为学习 开启变革

万科物流发展有限公司董事长 张旭

5月24日上午，我和产品、销售、科技等团队几位同事一起参加了华为X万纬物流《企业变革与数字化转型》的咨询启动会，这拉开了我们全面启动向华为学习，开启持续变革和深化改革的行动序幕。华为也将作为本次变革的顾问和旁站专家全程指导。

今年是我们的产品年，也是销售体系变革之年，这是基于我们当前业务发展的阶段和外部大环境所做的规划。

我们从“过去简单收租金为主”的业务模式，转到从事与老百姓食品安全息息相关的冷链的“租金+服务”业务模式，再转到今年提出的打造以“标准化量产的产品+销售”的业务模式，这是一个巨大的商业模式转变，也是一场无论组织、业务流程都要适配再造的变革。变革都可能会有风险，但不变革肯定不会有未来！

老百姓食品消费的市场足够大，仅冷链仓储、服务、运输等直接相关业务就有5000亿以上的市场。产品竞争能力、销售能力、服务能力是企业做大规模的基础，但大不一定强，规模优势的前提是企业的有效管理，并且是持续的有效管理，否则只会走向溃败！

01 为什么要向华为学习

华为从TO B 的业务做起，从早期的销售代理模式逐步走到现在以量产化产品销售的 TO B 业务模式。产品卖到了全球，靠的是产品有持续竞争力，销售有极强的活力，产品销售和运营服务一体化。也正因为此，华为穿越了行业的周期，穿越了经济的周期，还穿越美国地缘政治封锁的周期，时至今日依然充满生机、充满活力。

对标和学习成功企业已经走过的道路、实践总结过的经验是帮助我们走向成功的必由之路。

华为正是经历了业务模式的多次转变，经历了无数次变革的洗礼，总结了从偶然的成功因素到必然的长期持续发展的经验，才走向今天，这些经历、经验是宝贵的财富，只有认真向他们学习，才会使自己少走弯路，少交学费。所以说正确的学习华为，从先进中借鉴经验 在实践中落到实处，才是我们应对剧变的市场变化和激烈的竞争环境，不断走向发展、走向未来的必由之路！

02 向华为学习什么

三年前我就曾推荐过团队学习华为的三本书：《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》，这三部书也帮助形成了万纬今天的企业经营管理理念和价值观。比如：

1.质量安全是我们服务客户的底线和原点。客户满意是衡量我们工作的标准，要在客户投诉中不断成长，不断解决客户的痛点，帮助客户创造价值，让“客户的客户”满意是我们的价值观。

2.在价值为纲的管理上，我们坚持增长是首要目标，追求有利润的收入，聚焦运营服务能力建设，建立了以项目园区为利润中心的责任权力资源配置机制及考核激励体系。

3.要以奋斗者为本。在向华为学习过程中，我们做的最不足的地方主要是在价值创造、价值评估和价值分配体系没有形成闭环，尽管我们在人才选拔、干部任用、队伍建设中坚持了以结果为导向，坚持了从有成功经验和从打胜仗队伍中选拔干部，坚持外部发现和内部培养并举的人才原则和策略。

除了以上的学习内容和学习成果，今天，我们还要向华为学什么，还要更深入的、更全面的学习哪些？

经过认真、反复思考，我认为有以下几点：

今年是我们的产品年，华为的成功在于可持续的产品竞争能力，我们过去通过学习华为的IPD（Integrated Product Development 集成产品开发）产品开发模式，让我们能够成功地推出我们的冷库产品，通过标准化，高质量、5个月快建设周期，实现快速地抢占市场先机。

华为IPD的核心理念是把产品研发转变到“技术+市场”驱动。客户和供应链共同参与，把研发当做投资来管理，通过流程重塑建立结构化IPD流程，以跨功能团队，跨行业资源，形成产品开发端到端的研发管理体系，通过业务分层和产品异步开发，形成标准化组件组合封装后的固化。固化是管理进步的重要环节。通过IPD变革，华为重构了产品开发体系，摆脱了开发对个人英雄的倚赖，产品体系由偶然机会性转变为结构性研发来推出有竞争力的产品，做到了“从偶然到必然”。（注：部分摘录自《华为研发与管理实践》）

可以说，IPD 是华为成功之道。

今年是我们的产品元年，有竞争力的、批量化的产品是支撑我们的未来的商业模式基础，成立产品中心只是战略导向，而不是内容和过程。成功的产品的推出需要先僵化的学习华为IPD，“先僵化、再固化、后优化”，这不是产品中心一个部门的工作，是需要跨功能、跨业务、跨生态行业的一个Integrated组织按业务分层管理，各组织异步开发的过程，所以需要统一规划和架构设计。希望每个组织、每个人都要学习IPD的知识，更要积极的参与这次变革当中去，我们请华为为我们的顾问，给我们培训和学习的机会，但，事需要我们自己干。

华为的销售服务体系也是经历了多次变革。同样是To B 的业务模式，华为实现从十几亿到今天几千亿的规模跨越，并打造了一支理解客户、理解产品、横跨170多个国家的销售铁军。他们也曾经历商机数据漏报、瞒报、商机数量不足，乃至全体销售人员集体辞职再上岗的痛苦历程。华为通过全面向竞争对手学习，先僵化，再固化，再优化，逐步发展壮大，成为最具竞争力的销售队伍。

华为的流程再造变革过程，包括了市场洞察“5看”，市场拓展的“8法”，以及客户分层，客户拓展方法，销售流程管理及武器库都在系统流程固化，并建立了MTL（market to lead 市场到线索），iSales 和LTC（lead to cash 线索到回款）流程系统。从市场定位、商机拓展、商务谈判、合同签约、履约保障、收付管理，实现全面标准化、流程化、线上化、最后数字化，保障了做大规模，做多产品，业务拓展到全球，及销售履约一体化来确保交付和回款。

我们今天要打造以产品为核心竞争力的商业模式，实现以后发展有仓网和运网为底盘的产品矩阵，那么销售组织体系的变革迫在眉睫。销售团队的文化和考核机制需要重构，我们可以全面学习华为，一切直接照搬过来，方法流程机制都可以借鉴照搬过来，先僵化固化，以后再优化。标准流程制度的系统化、数字化也必须同步启动。

企业增长的路径—马利克曲线告诉我们，每个业务都有自己的生命周期，利用既有的根基和基因，找到新的增长引擎，才能跨越业务的发展周期。

我们过去做的是资产价值，资本投资带来资产回报的周期曲线毫无疑问已经开始下滑。今天我们不仅拥有资产，又具备To B 服务能力和基因，如何在新旧两条曲线之间的区域抓住机遇，实现周期跨越，是我们今天的命题。

变化从来都不可怕。外部环境发生剧烈变化，对经营既是挑战，也是重塑业务、布局未来的机遇，是危与机并存。守成带不来安全感，只会面临淘汰，面对变化，不变革如何过河，如何到达第二条曲线的彼岸。毫无疑问，华为是当今企业中最为成功的穿越周期，实现变革的榜样和典范，因此要向他们学习，学习寻找持续增长的路径。

03 我们应该怎么做

华为在几十年的变革管理中，成功探索并总结出了uTorch的变革管理方法和模型，这也是我们邀请华为做我们顾问的原因。但请顾问就能成功吗？变革的本质原因是因为有危机才会变革，今天我们面临的危机无需过多赘述，变革成功的根本在于我们是否有共同的愿景目标和诉求，否则我们也到达不了彼岸。没有稳定的团队和架构，没有持续好的经营保驾护航，没有核心的骨干团队积极主动加入，没有心系森林而心念小树的胸怀和决心，变革也不可能成功。

最后，我们启动了全面向华为学习，开启变革的行动，希望各位能够抓住这次战略的机遇。我们有庞大的市场支持，而今年是我们的产品年，开启我们的变革涵盖从产品定位、业务模式、业务流程、能力打造、到按“量产”模式去构建相应的组织管理体系。

未来的彼岸会是什么样呢？未来的竞争能力一定是端到端产业链之间的比拼，所以我们的产品也是沿着产业链开发和打造的。未来更应是“合作开放、友商共赢、生态共建”的良性生态局面，所以和友商去合作（如顺丰），拜他们为师，并且量产销售我们的产品，做大规模是我们的选择。

新的彼岸管理体系又是什么样的呢？通过量产做大规模的核心要素又是什么？拜华为作为老师是我们的捷径和必由之路。华为告诉我们要把个人、团队的能力固化在一套完整的体系上，线上化、流程化、数字化，用流程，组织和IT数字化去承载。流程是价值创造过程，IT数据是重要的生产要素，既是服务也是管控。在战略规划框架下，组织+流程+IT数字化这三角是保障规模和持续发展的基础。

我们要有时不我待的紧迫感、主动变革的使命感，积极拥抱变革，让我们的事业再上新的台阶！

2024.05.27